海航預算新干線

作為一家多元化的現(xiàn)代企業(yè)集團，海航擁有現(xiàn)代化的管理思想和方法。早在多年前，海航就已將預算管理納入了管理體系，并于2008年引入了預算信息系統(tǒng)。然而，由于系統(tǒng)配置中的一系列問題，該系統(tǒng)長期只能用于集團總部的簡單費用控制，粗放的預算管理桎梏了公司財務工作的效率，也令預算工作的價值大打折扣。

隨著公司的快速發(fā)展，"成為一家世界級的企業(yè)、世界級的品牌"已成為海航的戰(zhàn)略方向，海航需要全方位地完善其內(nèi)部管理系統(tǒng)。2011年，海航?jīng)Q定放棄原有的預算信息系統(tǒng)，全面引入ORACLE的Hyperion軟件，并通過招標的方式確定由北京諾亞舟財務咨詢公司負責項目實施。目前，首期項目已初步完成，海航的全新全面預算信息化系統(tǒng)已經(jīng)搭建完成。

毋庸置疑，海航正在迎來一次預算變革。而這，對于這家擁有幾百家公司的大型企業(yè)集團而言，其實并不容易。

預算模型

一套完善的全面預算管理系統(tǒng)，通常應涵蓋預算編制、預算調(diào)整、預算控制、預算分析、預算考核多方面，海航的全面預算管理系統(tǒng)正是如此。

海航集團是一個多元化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團。其法人架構(gòu)分為海航集團、產(chǎn)業(yè)和區(qū)域集團、成員公司三個層次。海航集團處于組織架構(gòu)的最頂端，是整個集團的戰(zhàn)略中心、投資中心、資源分配及考核中心；產(chǎn)業(yè)集團是分產(chǎn)業(yè)成立的集團公司，包括航空、物流、旅游、實業(yè)、機場、地產(chǎn)等七大集團；區(qū)域集團是海航根據(jù)其旗下業(yè)務分布情況，為便于管理和更好地推行公司戰(zhàn)略，按區(qū)域劃分的若干公司，包括北方、華南、西北、上海等集團公司。

根據(jù)海航的上述組織結(jié)構(gòu)，諾亞舟設計了四級預算構(gòu)架。海航集團為"一級預算主體"，集團總部、產(chǎn)業(yè)集團、區(qū)域總部及直管企業(yè)為"二級預算主體"，成員公司（包含下級子公司）為"三級預算主體"，各部室為"四級預算主體"。

海南航空的預算編制遵循自上而下和自下而上相結(jié)合的編制流程。先由集團提出戰(zhàn)略目標，再下發(fā)到各公司、部室進行層層分解。由各部室進行預算編制，按預算組織架構(gòu)逐級匯總，報產(chǎn)業(yè)集團，產(chǎn)業(yè)集團與成員公司反復溝通修改后，最終由產(chǎn)業(yè)集團將整個產(chǎn)業(yè)集團預算預案上報海航集團。海航集團跟產(chǎn)業(yè)集團反復溝通修改后下發(fā)集團最終意見，產(chǎn)業(yè)集團根據(jù)集團下發(fā)文件下發(fā)各公司，由最末級開始調(diào)整預算。

編制內(nèi)容

海南航空的預算涵蓋整個產(chǎn)業(yè)集團的業(yè)務流、信息流和人力資源流方面，是對公司的資源、業(yè)務、人才、信息進行的高度整合。

從編制周期劃分，海南航空的預算又可分為戰(zhàn)略預算、年度預算和月度滾動預算。

戰(zhàn)略預算是海航航空財務部對海航集團進行的為期15年的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略預算包括經(jīng)營性戰(zhàn)略預算和項目性戰(zhàn)略預算。

年度預算按年度進行編制，根據(jù)集團對下一年度的運營目標，編制各項預算數(shù)據(jù)，并按機型和航段進行月度分解。

月度滾動預算是為滿足預算精細化管理的要求而編制的預算。根據(jù)經(jīng)營情況的不斷變化，海航逐月對月度預算進行調(diào)整，形成月度滾動預算的內(nèi)容。

按周期歸類的預算內(nèi)容并不足以涵蓋海南航空預算內(nèi)容的全部。與其他類型的公司一樣，在每一類預算之下，海南航空的預算又可以按內(nèi)容分為指標預算、業(yè)務預算、財務預算、資本預算等四大類。具體而言，包括生產(chǎn)經(jīng)營預算、財務預算、投資預算、項目性預算、創(chuàng)新及其他業(yè)務規(guī)模預算、專項預算。

預算調(diào)整

預算調(diào)整分為月度調(diào)整和年末調(diào)整。鑒于航空公司每月實際運力不同，諾亞舟顧問團隊在系統(tǒng)中進行了設置，允許其按月根據(jù)上個月的實際運力調(diào)整任意月度的期末在冊飛機、平均在冊飛機預算數(shù)，其他基礎科目數(shù)據(jù)不允許調(diào)整，收入數(shù)據(jù)系統(tǒng)自動計算。對于國際數(shù)據(jù)的滾動預算則以飛行班次為調(diào)整基礎。

海南航空的月度預算調(diào)整包括兩部分：一部分為生產(chǎn)量指標的月度調(diào)整，一部分為財務指標（包含收入、資金預算科目）的月度調(diào)整。而其審批只到三級公司，不需要到產(chǎn)業(yè)集團，但產(chǎn)業(yè)集團有查看權(quán)。

在實際調(diào)整時，以運力為基礎，且只允許調(diào)整航空運力指標和單人燃油附加費標準以及實際航油價格。彈性預算科目、費用預算科目按照一定的邏輯根據(jù)飛行小時等指標進行計算，總額預算科目不隨運力的變化而變化。

國際的預算調(diào)整以飛行班次為基礎，且只允許調(diào)整飛行班次和單人燃油附加費標準以及實際航油價格，計算出國際收入及生產(chǎn)量指標。

報表監(jiān)控

日常經(jīng)營管理監(jiān)控報表是航空公司進行預算監(jiān)控的工具。海航航空的日常經(jīng)營管理監(jiān)控報表由周報、月度經(jīng)營情況表、月度預算執(zhí)行表三部分構(gòu)成。

周報是海航航空每周例行的監(jiān)控報表，采用周滾動方法編報，主要分析產(chǎn)業(yè)集團及下級公司經(jīng)營性收入、項目性收入、創(chuàng)新及業(yè)務規(guī)模完成情況。

月度經(jīng)營情況表是集團月初組織召開的月度經(jīng)營分析會使用的報表，每月編報一次，主要分析產(chǎn)業(yè)集團及下級公司經(jīng)營性收入、項目性收入、生產(chǎn)指標、創(chuàng)新及業(yè)務規(guī)模的完成情況。

月度預算執(zhí)行表是每月核算數(shù)據(jù)報出后編報的預算執(zhí)行情況報表，每月編報一次，主要分析生產(chǎn)經(jīng)營指標、項目性收入、業(yè)務活動費用、利潤、財務收支、投資、創(chuàng)新及業(yè)務規(guī)模執(zhí)行情況。

管控方法

多樣化的管控方法，有力地保障了海航新預算系統(tǒng)的有效運行，也構(gòu)成了海航預算管控的三大法寶。

首先，是體系化的預算管理模型?？傮w來說，這是一套由長期預算、年度預算和滾動預算構(gòu)成的預算管理模型。長期預算體現(xiàn)集團戰(zhàn)略，規(guī)劃長期資源的分配；年度預算銜接戰(zhàn)略目標，落實年度計劃；而滾動預算通過引入滾動模型，按月結(jié)合實際經(jīng)營情況調(diào)整預算，實現(xiàn)預算的動態(tài)管理。

其次，是精細化的預算管控。通過新的預算系統(tǒng)，海航擴大了預算管控范圍，將預算覆蓋到全集團，控制力度則覆蓋到各部門。遵循業(yè)務為重的邏輯，將控制周期與經(jīng)營實體業(yè)務特性緊密結(jié)合進行設置，總部以年度為周期進行預算控制，而成員公司則以月度為周期進行預算控制。對于管控薄弱的非控股企業(yè)，海航通過推廣成功應用模式的方式，將先進經(jīng)驗推廣嫁接過來，極大地提高了工作的效率和非控股企業(yè)的管控成效。

最后，是及時準確的預算分析和跟蹤反饋。根據(jù)海航的業(yè)務特點，諾亞舟顧問團隊為海航確定了行業(yè)和產(chǎn)業(yè)交叉分析、定期分析和里程碑分析相結(jié)合等方法。通過采用定期分析和里程碑分析相結(jié)合的方式，分析對比項目的實際運作情況與預算之間的差異，做到事前計劃、過程跟蹤、事后評價。通過信息化手段提高日常經(jīng)營分析報表的編報效率，改進分析效果。

預算考核

眾所周知，沒有考核，再好的預算系統(tǒng)都是虛設，難以充分發(fā)揮應有的作用。

海航選擇了由集團總部進行集中考核的管理方式，預算考核對象為各產(chǎn)業(yè)集團、區(qū)域總部、直管企業(yè)及下屬公司層級，不到部室。

針對海航的業(yè)務特點，諾亞舟顧問團隊將海航的考核科目設定為財務科目（包括財務派生科目）和生產(chǎn)經(jīng)營指標，對于融資指標、管理KPI指標、企業(yè)長期發(fā)展指標等則并未納入考核科目內(nèi)容。

由于預算調(diào)整的存在，在考核時，也就同樣會存在考核預算調(diào)整的內(nèi)容。

考核調(diào)整預算科目僅限于標準利潤表一級大科目，即營業(yè)收入、營業(yè)成本、各項費用、投資收益、其他收入或支出、利潤等科目。

考核預算調(diào)整分兩部分，一部分為不可控因素導致的預算調(diào)整。這種情況由末級公司提出預算調(diào)整申請，逐級審批，即三級公司-產(chǎn)業(yè)集團-集團計財部-總經(jīng)理，最終由集團計財部批復。另一部分為具體考核調(diào)整事項，多為總部發(fā)生的費用，由各個公司承擔但不占用各個公司預算的部分。如總部召開會議但需各產(chǎn)業(yè)集團承擔又不包含在產(chǎn)業(yè)集團年初預算中的會議費等，具體考核調(diào)整事項分別列示。流程與不可控因素導致的預算調(diào)整流程一致。

預算成效

新的預算系統(tǒng)使海航的預算管理發(fā)生了蛻變。這主要表現(xiàn)在四個方面。

第一，預算組織覆蓋了全集團。航空股份正式納入集團統(tǒng)一的預算管理系統(tǒng)，滿足了香港及境外公司預算編報及控制的管理操作要求，搭建了海航以產(chǎn)業(yè)集團、區(qū)域總部雙重模式的管理架構(gòu)。

第二，應用模塊更加全面。由原系統(tǒng)單一的費用預算管理拓展到涵蓋收入、成本、費用、投資、損益、項目、創(chuàng)新及業(yè)務規(guī)模等內(nèi)容，實現(xiàn)了真正意義上的全面預算管理。

第三，實現(xiàn)了標準化的預算管控。實現(xiàn)了月度滾動預算，及時監(jiān)控各級單位運營情況；預算控制由原來的年度控制調(diào)整為月度控制，實現(xiàn)了精細化管理；實現(xiàn)了開辦費按開辦期控制等個性化業(yè)務需求；航空板塊實現(xiàn)了按機型、航段的收入成本預算模型；日常經(jīng)營管理報表可以通過新系統(tǒng)自動生成；與OFFICE實現(xiàn)了集成，使用戶可以自動獲取自定義分析數(shù)據(jù)。

第四，國際化業(yè)務獲得了拓展。實現(xiàn)了多幣種預算編報，實現(xiàn)了多語言界面操作，支持海外公司的預算管理需求，成為海航財務系統(tǒng)內(nèi)第一個支持海外業(yè)務的系統(tǒng)。