項目管理:項目管理承包運作模式的探討

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        隨著建筑市場體制改革的不斷深入，我國工程建設項目管理體制也在發(fā)生深刻的變化．工程總承包、工程監(jiān)理制等多種形式的項目承包和管理模式也在被逐漸采用，本文主要對工程總承包中有關項目管理承包的運作模式進行一些探討。    工 程總承包的形式多樣，有從工程項目前期工作開始到竣工投料生產的全過程總承包，即EPC或EPCM形式的承包；有按照工程項目的分部、分項、分階段的總承包；有工程項目的管理與控制的承包，即項目管理承包(PMC)。    

　　在我公司承接的業(yè)務中，采用項目管理承包的工程逐漸增多。雖然工程項目具有一次性的特點，各自千差萬別，但在這類工程的項目管理中依然存在著共同的規(guī)律。筆者在此對項目管理承包作一些探討，找出一些共性的、值得注意的方面，使今后開展的這類管理工作有所借鑒。

　　1  工程項目管理的現狀    

　　長期以來受過去傳統的管理體制制約，國內許多建設單位都設立了自己的基建管理部門，建設項目一直沿用建設單位自管的工程建設管理方式，由業(yè)主自己進行管理。隨著工程建設中市場經濟體制的逐漸建立，建設單位投資進行項目建設時，在工程的質量、進度和費用等多方面都存在與對手的競爭。如何在保證工程質量的前提下，盡早將項目建成投產，發(fā)揮出最大的投資效益，使業(yè)主在激烈的市場競爭中立于不敗之地，單靠過去那種傳統的管理模式，已越來越無法適應工程建設的需要。    

　　另外，現在許多國有企業(yè)在體制改革中，將單位的基建管理部門剝離。新成立的合資、獨資或外資企業(yè)，在進行工程建設期間，也不招聘大量的管理人員從事項目管理工作。   
由于上述原因，加之工程總承包這種方式本身的優(yōu)點，且有EPCM、EPC、PCM、CM等多種類型，在目前國內較多的建設項目中，已被許多建設單位采用。    一些業(yè)主出于對國內建筑市場的運作不了解，或希望仍由業(yè)主負責項目管理過程中的決策權，并在工程的整個運作過程中能對工程費用、計劃等宏觀方面進行直接控制，而不愿意采用EPCM、EPC等形式的總承包方式，但要完全依靠自己的力量對工程進行全面管理，在管理人員上又無法滿足需要。解決問題的辦法是利用專業(yè)化的工程公司，發(fā)揮它們在人力資源、管理水平和專業(yè)技術等方面的優(yōu)勢，將業(yè)主沒有能力進行的工程管理交給工程公司，由工程公司協助業(yè)主進行項目管理，即由工程公司對項目進行管理承包。

　　2 項目管理承包    

　　所謂項目管理承包就是承包單位利用自己專業(yè)化、規(guī)范化、科學化的管理經驗和專門人才，根據合同中規(guī)定的具體工作范圍和職責，協助業(yè)主對工程建設的費用、質量和進度等內容履行控制、管理和協調工作。它與EPC總承包的最大區(qū)別在于業(yè)主在項目管理時的角色和責任分工不同，項目管理承包時承包單位在工程管理的實際運作中，具有營業(yè)主直接進行管理服務的性質，業(yè)主介入較多；而在EPC工程總承包中，業(yè)主則不過多于涉合同中所規(guī)定的由承包單位負責的工作內容。    

　　由于項目管理承包對工程控制結果的最終確認權在業(yè)主，承包單位需要與業(yè)主在許多方面互相協調與聯系。在這種情況下如何有效地發(fā)揮承包單位的專業(yè)管理職能，在進行管理的過程中如何界定各自的職責范圍，有效地減少相互之間的推諉扯皮現象，發(fā)揮承包單位在工程管理上的優(yōu)勢，保證工程順利進行，就需要根據不同的情況予以區(qū)別對待。 

　　3  項目管理承包的模式及特點