親身經歷：中型企業(yè)erp系統(tǒng)選型全紀錄

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這是一個融合了本人以前工作經驗的案例，包含有多個企業(yè)的選型需求。選型的過程也參考了本人以前所經歷的部分事實。展現的目的在于讓PUBer看到一個相對真實的選型。

企業(yè)介紹

這是一家中型的電腦和周邊設備生產企業(yè)，即一個典型的電子企業(yè)。企業(yè)有內貿和外貿兩部分，在香港注冊有一家貿易公司，負責海外業(yè)務的拓展。而在國內，則有多家子公司處理接單和避稅問題。企業(yè)在發(fā)展經營的過程中僅僅使用過小型的財務，使用效果應該說還是不錯的。但隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴大，經營中的部分問題顯現出來。站在老板的角度去看，最嚴重的問題包括：

1、每年的營業(yè)額盡管有4-5億，但到了年底查賬卻發(fā)現剩余的現金不多。這些錢去了哪里，都很難說清楚。

2、由上一個問題引發(fā)的：每個訂單是賺是賠，賺了多少，老板不清楚。每個銷售都在申請?zhí)貎r，也有充足的理由。但到了年底計算銷售提成時，銷售部門與財務部門的計算口徑不一致，爭吵不斷。

3、公司嚴格控制各種成本和費用，但哪筆錢該付哪筆錢不該付，說不清楚。每個部門的費用都很高。特別是研發(fā)成本高企。

在參加了某個會議以后，聽一些軟件商介紹了，領導認為實施erp系統(tǒng)是解決現有問題的比較有效的方法。但在同行中進行溝通，又覺得現今的erp系統(tǒng)產品良莠不齊。很多在廣告上看到的成功案例，在與對方的高層接觸過以后發(fā)現并不是那么成功--怎么選擇一套合適的產品，是個大的疑問。

項目啟動

多數企業(yè)家都將erp系統(tǒng)視為一個IT項目，故本次選型也由IT部門主導。IT部門的原始職責只是負責電腦、郵件、電話系統(tǒng)的維護?？紤]到本身在企業(yè)內部人微言輕，而erp系統(tǒng)又是各個業(yè)務部門在使用，為了減少未來對IT系統(tǒng)的投訴，IT部門向高層匯報了本次的步驟：

1、 成立項目小組，確定實施的周期和預算

2、 確立自己的需求

3、 尋找合適的供應商

4、 了解供應商所提供的erp系統(tǒng)產品所具備的功能，是否滿足本企業(yè)的需要。

5、 確定供應商服務的咨詢顧問的資質與能力。

6、 商務談判。

7、 簽訂合同。

首要的問題是預算。經過與高層多次溝通，本次erp系統(tǒng)項目的預算在100萬以內(包含軟硬件和實施的整體費用)，選型周期預計為3個月，實施周期為半年。雖然100萬也只是個大概的數目，但這個預算決定了未來erp系統(tǒng)產品的選擇范圍：IT部門分析erp系統(tǒng)產品基本選擇在國外的二線品牌和國內的一線品牌產品。

其次是選型小組。在以IT主導的erp系統(tǒng)選型案例中，絕大多數業(yè)務部門都認為：這是你IT部門的事情，我所需要做的就是提要求，你們去解決好了。而站在IT角度去看，既然你要提要求，那么所有的要求都必須得到部門負責人的書面確認。在經歷了多次溝通以后，明確了選型小組的人員構成：

1、項目負責人：總經理

2、項目執(zhí)行人：IT經理

3、項目組成員：各部門主管經理。包括生產、采購、銷售、財務、的負責人。

4、需求的確認流程：由各部門收集對erp系統(tǒng)的需求，經IT部門整理后報業(yè)務部門主管副總和總經理簽字確認。并作為未來選型的標準和驗收的標準。