高建華：從韋爾奇到天津OA信息化

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    學(xué)GE，杰克·韋爾奇來(lái)（中國(guó)），大家可能覺(jué)得比明星出場(chǎng)還要更精彩，很多企業(yè)花了重金，希望從他那里得到一點(diǎn)啟發(fā)，能給我們中國(guó)企業(yè)支幾招。但是我想聽(tīng)過(guò)他講座的人都沒(méi)有得到想要的東西，為什么？因?yàn)樵?7年、98年的時(shí)候，我那時(shí)候還在惠普，參加了很多次培訓(xùn)，有好幾次都是商學(xué)院，這個(gè)學(xué)院有一個(gè)教授跟杰克·韋爾奇在一起做了很多年，做杰克·韋爾奇的顧問(wèn)18年，因此實(shí)際上對(duì)杰克·韋爾奇非常了解。所以，從他那里我們知道了我們應(yīng)該向杰克·韋爾奇學(xué)習(xí)什么。遺憾的是，直到今天，我在中國(guó)任何一個(gè)媒體上，都沒(méi)有看到過(guò)這件事情。

    第一，杰克·韋爾奇是干什么的呢？他干三件事，第一講課，第二走訪最終用戶，第三開(kāi)會(huì)。三個(gè)三分之一，這是杰克·韋爾奇在中國(guó)所有講座里面他不愿意講的他真正的秘訣，至少這是其中一個(gè)非常重要的秘訣。因?yàn)樗竭^(guò)所有環(huán)節(jié)，扎到最終用戶那里去。他希望最終客戶告訴他實(shí)話，用了GE產(chǎn)品以后有什么感受，希望GE做一些什么改進(jìn)，這就是他三分之一工作的重點(diǎn)。所以，統(tǒng)帥這樣一個(gè)十幾萬(wàn)人，二十萬(wàn)人的大企業(yè)，他知道最終用戶想什么，因?yàn)樗腥种坏臅r(shí)間在做這件事情。

　　第二，三分之一的時(shí)間在培訓(xùn)。培訓(xùn)誰(shuí)？所有公司高管。只要你到達(dá)這個(gè)級(jí)別，必須親自接受他的培訓(xùn)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作，就是培養(yǎng)人才。通過(guò)培訓(xùn)，他觀察、選拔人才。因?yàn)槊绹?guó)很多企業(yè)的培訓(xùn)都不是這種單向的培訓(xùn)，他給你講完以后希望你上去表演，希望你上去講你的案例，而他就坐在下面觀察，看哪個(gè)人講的好，同時(shí)也盤算著，這個(gè)人將來(lái)有朝一日讓他到什么崗位上做什么事。所以，這實(shí)際上一方面是教學(xué)，另一方面是選拔人才。

　　另外三分之一，大家都知道是開(kāi)會(huì)。怎么一個(gè)開(kāi)會(huì)法？我想杰克·韋爾奇也沒(méi)有給大家講，作為一個(gè)有十幾個(gè)集團(tuán)的大公司，美國(guó)企業(yè)都是這樣，公司下面有集團(tuán)，不像中國(guó)是反著的，中國(guó)用日韓模式，是集團(tuán)下面有公司。這個(gè)十幾個(gè)集團(tuán)在一起，你是做電燈泡的，他是做發(fā)動(dòng)機(jī)的，這個(gè)是做醫(yī)療設(shè)備的，他們談什么？哪兒來(lái)的共同語(yǔ)言？這是杰克·韋爾奇要關(guān)心的。所以，這里面就涉及到我在離開(kāi)惠普之前所做的工作——知識(shí)管理。你要看世界上關(guān)于知識(shí)管理的排名，通用電器第一，惠普第二。知識(shí)管理管什么？就是剛才我們所講的，他開(kāi)這樣一個(gè)跨集團(tuán)的會(huì)議能得到什么？每次很簡(jiǎn)單，每個(gè)集團(tuán)的老總只準(zhǔn)準(zhǔn)備五張片子，多了不行，每個(gè)人就三十分鐘。因?yàn)槿绻€(gè)集團(tuán)，每個(gè)人三十分鐘，一天差不多了，每個(gè)季度都開(kāi)這么一次會(huì)議。每個(gè)集團(tuán)講的內(nèi)容，五張片子都是規(guī)定好的，這叫規(guī)定東西，你必須講這幾個(gè)東西。第一，在過(guò)去這一年當(dāng)中，或者是一個(gè)季度當(dāng)中，看你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都做了哪些事情。你如果不了解市場(chǎng)，不了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你說(shuō)不上來(lái)。第二，在過(guò)去這一個(gè)季度或者是一年當(dāng)中，你根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化采取了什么措施？你做了哪些事情？第三，你認(rèn)為在未來(lái)這一年或者是三年當(dāng)中，對(duì)你構(gòu)成威脅的一些風(fēng)險(xiǎn)、障礙、挑戰(zhàn)是什么？第四，你打算如何應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)？你有什么經(jīng)驗(yàn)可以跟其他人分享，就這么簡(jiǎn)單，每次開(kāi)會(huì)每個(gè)人上去就講這些。但是，你如果不了解你這個(gè)企業(yè)或者是這個(gè)集團(tuán)具體運(yùn)作，這五張片子是做不出來(lái)。而且因?yàn)槭且?guī)定工作，所以很容易判別誰(shuí)做的水平高低，否則各講各的，他也好，他也好。有一個(gè)非常有趣的例子，因?yàn)橥ㄓ秒娖髯鲠t(yī)療診斷系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)分布在全世界各個(gè)醫(yī)院里，有時(shí)候我們大家都聽(tīng)說(shuō)過(guò)專家會(huì)診，但是這個(gè)專家是有限度的，不可能跑到全世界各地去，這是一個(gè)稀缺資源。后來(lái)，他就發(fā)明了叫遠(yuǎn)程診斷，現(xiàn)場(chǎng)有一個(gè)醫(yī)生按照他的說(shuō)法，做什么，測(cè)什么東西，一幫專家根據(jù)電腦上面?zhèn)魉偷臄?shù)據(jù)給他一些建議和判斷說(shuō)這可能是什么。醫(yī)療儀器講了這么一個(gè)成功案例之后，對(duì)航空發(fā)動(dòng)機(jī)有了啟發(fā)，你用這個(gè)辦法診斷人，我為什么不能用這個(gè)辦法診斷發(fā)動(dòng)機(jī)？他就按照類似的辦法，在全世界的各地的機(jī)場(chǎng)都建立起了這種遠(yuǎn)程診斷系統(tǒng)，真正發(fā)動(dòng)機(jī)專家就在美國(guó)坐著，到時(shí)候每次一測(cè)發(fā)動(dòng)機(jī)，數(shù)據(jù)傳回去，那邊來(lái)判斷這個(gè)東西有沒(méi)有問(wèn)題，這叫知識(shí)，這是知識(shí)的共享。

　　我做知識(shí)管理時(shí)提出來(lái)三個(gè)宗旨，到今天我依然還認(rèn)為這個(gè)宗旨是對(duì)的。第一，提高組織智商。第二，減少重復(fù)勞動(dòng)。第三，避免組織失誤。提高組織智商是讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)公司更聰明。減少重復(fù)勞動(dòng)，是說(shuō)你做過(guò)我不要再做了，不要從頭來(lái)。第三個(gè)避免組織失誤，希望人走不要帶走公司的知識(shí)和有價(jià)值的東西。我想杰克·韋爾奇來(lái)中國(guó)那么多次，都沒(méi)有講過(guò)他的幾個(gè)絕招。當(dāng)然，還有一個(gè)就是人才選拔機(jī)制，這是我們?cè)搶W(xué)GE的。他在每個(gè)崗位上說(shuō)你要想升官，必須先把接班人培養(yǎng)出來(lái)，培養(yǎng)不出來(lái)接班人，你永無(wú)升遷之日。所以，在他自己要退休時(shí)選了兩個(gè)接班人，兩個(gè)里面必定有一個(gè)上去。同時(shí)，讓這兩個(gè)接班人每個(gè)人再選一個(gè)接班人，為什么呢？因?yàn)檫@兩個(gè)上去，一個(gè)上去，另外一個(gè)肯定走，這樣就空出來(lái)兩個(gè)位置，這兩個(gè)人補(bǔ)上去，這樣一層一層補(bǔ)好。不管這兩個(gè)人取任何一個(gè)，馬上按原定計(jì)劃做。中國(guó)有多少企業(yè)，就是說(shuō)在座的各位已經(jīng)把你的接班人選好了。我們都怕，選好接班人，把我給替了。所以，這是杰克·韋爾奇管理的精髓。但是，在中國(guó)我們更多是看到它的多元化，認(rèn)為多元化是GE成功的標(biāo)志。但是，我要講GE是美國(guó)100家大公司里面的另類，你看看其它大公司都是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，惠普也好，IBM也好，通用汽車也好等等這些，都是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，沃爾瑪也是一樣的。因?yàn)槲覀円愣嘣跃湍贸鲞@樣一個(gè)東西來(lái)說(shuō)事，其實(shí)這是很危險(xiǎn)的，這是因?yàn)樵诃h(huán)境當(dāng)中把握不住自己的一種表現(xiàn)，為了給自己找借口，證明自己多元化是對(duì)的，所以拿GE說(shuō)事。因?yàn)橹袊?guó)很多東西不適合中國(guó)國(guó)情，因?yàn)槿鄙偃饲?，跟東方文化很多東西不融合。因?yàn)樗娜藛T考評(píng)，人員激勵(lì)機(jī)制，人員升遷機(jī)制可以說(shuō)是非常西方化的，非常嚴(yán)謹(jǐn)，但是也非常的殘酷。

　?。ū疚墓?jié)選自高建華先生在2004年12月18日2004年中國(guó)營(yíng)銷盛典上的講話，未經(jīng)本人審閱，本站略有修正。）