項目管理模式下動態(tài)薪酬管理體系設計

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案例：項目經(jīng)理的煩惱

    “不公平！”某工程建設公司的項目經(jīng)理李先生忿忿地說，“目前我的基本工資和別的項目經(jīng)理一樣多，可我們這個項目 
 
目難度這么大、項目周期這么長，而且業(yè)主要求很高、很難對付，業(yè)績風險這么大，獎金收入也很難保障。還不如做個小項目，又容易完成，收入也高。我的下屬也都有這樣的抱怨，讓我怎么去管理、激勵他們？從另一個角度說吧，公司有任務，我也不好挑肥揀瘦的，但這樣的薪酬制度確實讓人感覺不公平?！?

    李經(jīng)理就職的工程建設公司有著悠久的發(fā)展歷史和驕人的業(yè)績，修建了許多知名的工程項目，在業(yè)內有著良好的口碑和聲譽。隨著公司戰(zhàn)略的重新定位和明晰，企業(yè)步入了良性發(fā)展的軌道、進入二次創(chuàng)業(yè)成功后的高速發(fā)展期。

    為更好地應對市場競爭，提高資源配置能力，公司人力資源總監(jiān)KING先生根據(jù)公司業(yè)務特征，采取了項目矩陣式組織架構。同時，為了充分調動各個項目部員工的積極性、保留骨干員工，使薪酬具有激勵性，KING對公司的工資體系做了較大改革。首先，通過崗位評估確立了公司崗位的價值，根據(jù)外部市場數(shù)據(jù)設立了合理的有競爭性的薪酬水平和結構；其次，完善了績效管理體系，所有員工的績效工資與個人的當期業(yè)績考核結果掛鉤發(fā)放。項目經(jīng)理部還得到充分授權，在對項目經(jīng)理部總體考核基礎上，自主進行項目部二次考核分配。

    新的薪酬制度實施初期，極大地提高了各項目部的積極性，使業(yè)績得到有效提升。但一段時間后發(fā)現(xiàn)，盡管公司業(yè)績得到了較大提高，基本實現(xiàn)了效益與收入掛鉤的目的，但是在項目部間卻因為薪酬分配問題出現(xiàn)了不和諧的聲音，就像李經(jīng)理這樣的抱怨和困惑不斷傳到KING的耳朵里。KING不禁自問：“我們的薪酬體系到底出什么問題了？”

    案例分析

    隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)從以往的相對穩(wěn)定型向快速變化型轉化，要想在激烈的競爭中勝出，對市場變化、客戶要求的敏捷、高效的反應成為最重要的關鍵成功因素之一。

    我國大多數(shù)的企業(yè)，特別是老國有企業(yè)大多數(shù)采用職能制組織結構，而職能制組織結構由于信息的傳遞鏈條較長導致決策的速度較慢，不能很好適應這種變化。因此，以項目小組、工作小組為代表的矩陣式組織結構為許多組織所采用，它通過成立虛擬或臨時的項目組來為客戶提供專門的定制服務，這種方式尤其在工程建設行業(yè)、IT行業(yè)、咨詢機構以及研究院所被廣泛采用。

    隨著矩陣式組織結構的廣泛應用，基于職能制組織結構、以崗位評價為基礎的薪酬管理體系是否適用以及如何調整以匹配項目管理模式下員工的動態(tài)薪酬，成為企業(yè)以及咨詢機構迫切需要解決的問題。

    太和顧問認為，員工薪酬是與員工所任職位緊密相關的，依據(jù)職位的重要性與責任大小，通過職位評價來確定職位在組織中相對價值的大小，然后，通過企業(yè)自身薪酬支付水平來確定員工具體的薪酬。

    基于崗位的付酬模式適用于那些經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定、組織架構明晰、部門/崗位設置較細的企業(yè)，崗位評估作為這種付酬模式的基礎和前提，也是針對那些相對固定的崗位。對于職能制結構下的崗位的價值評價，直接應用崗位評估工具即可得到薪酬設計的科學、準確依據(jù)。

    而矩陣式組織結構一個很顯著的特點就是項目團隊是臨時的，一旦完成項目目標，該項目團隊就將解散，重新分派，組成新的不同的項目團隊。因此，在矩陣式組織結構下，某一崗位僅在一定時限內是存在的，員工也僅在一定時限內從事某一崗位的工作，一旦項目結束，這個崗位就會取消，崗位上的從業(yè)員工就會面臨著又一次的上崗。新的工作崗位從名稱上來看或許還是原崗位，或許是一個全新的崗位，即便是名稱相同的崗位，由于新的項目不同于原來做過的項目，這樣的崗位也僅僅是名稱相同，而實質上是不同的崗位