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國外著名知識管理學者南希·M·狄克遜提出了共有知識(Common knowledge)的概念，她認為，“共有知識是關于know-how的知識，它們產生于內部，是由聰明的員工通過新的或創(chuàng)新的方式在完成組織任務過程中產生的知識，這些共有知識才是知識共享所能真正發(fā)揮作用的地方”。

狄克遜教授所定義的共有知識，是組織成員能夠彼此共享的集體經驗，是共有的問題解決方案。從組織能力理論角度理解，正是這些共有知識很大程度上構成了組織的核心能力，是每個公司能夠取得成功的關鍵。因此，對于組織而言，需要在兩類關鍵知識活動種取得平衡：一是創(chuàng)造新的共有知識;二是在整個組織范圍內轉移、傳播和發(fā)揮共有知識的作用。許多知識管理領先的組織，都證明通過共享知識能大量節(jié)約成本。但是，一些組織發(fā)現(xiàn)，除非知識轉移模式非常適合所涉及的那種類型的知識和任務，否則收效甚微。

福特公司采用“最佳實踐管理”方法來實現(xiàn)共有知識的轉移和傳播，其首先開始于汽車總裝部門，該部門管理下屬37個企業(yè)，主要的工作是汽車零件組裝和上漆。每個企業(yè)經理親自任命了最佳實踐負責人是生產工程師，主要負責最佳實踐復制的活動。一些企業(yè)可能有三個最佳實踐負責人，每人負責不同的領域(比如上漆、裝配、沖壓)。最佳實踐負責人既負責引進最佳實踐，又負責將自己企業(yè)的最佳實踐輸入企業(yè)互聯(lián)網中。每一周各企業(yè)的最佳實踐負責人都會通過企業(yè)內部互聯(lián)網收到5-8個的最佳實踐。

企業(yè)內部互聯(lián)網的經驗報告往往是標準、簡潔，通常包括這個經驗的提供方，經驗的簡單描述，實施效果的情況以及聯(lián)系人的姓名和電話。報告頁通常有一張畫片和錄像，因為許多最佳實踐需要通過動態(tài)的觀察才能更好地了解其性能。對于企業(yè)內部互聯(lián)網上出現(xiàn)的最佳實踐，并不強迫企業(yè)采用，但是每個企業(yè)的最佳實踐負責人必須逐個做出反饋，需要填寫最佳實踐登記卡，填寫的內容是：已采用;調研中;不適合或成本太高。

一旦最佳實踐被采用，最佳實踐負責人要填寫經驗引進報告最佳實踐需要的成本和實際取得的效果。在每個企業(yè)都使用一套標準的依靠計算機運作的算法庫，可以準確計算由勞動生產率提高所帶來的勞動力重新安置而產生的節(jié)約。

各企業(yè)的最佳實踐引進報告，將在企業(yè)級或副總裁級的會議上進一步審閱。在企業(yè)互聯(lián)網中公布37個企業(yè)的每一個企業(yè)提供并采用了多少最佳實踐。同時福特公司對每個企業(yè)提供和采用的最佳實踐進行考核，獎勵那些提供和采用最佳實踐比較多的企業(yè)。對于那些沒有積極參與的企業(yè)，福特公司的最佳實踐指導委員就會提出要給該廠施加壓力，促使其積極參與。

而國內李寧公司的知識管理工作主要集中在以業(yè)務導向的知識協(xié)同中心(KCC)和以人力資本發(fā)展為導向的學習發(fā)展中心(LDC)兩個部門。其中，知識協(xié)同中心(KCC)側重針對公司業(yè)務環(huán)節(jié)的知識管理能力(組織資本)建設;學習發(fā)展中心(LDC)側重于針對員工個人知識管理能力(人力資本)建設，主要體現(xiàn)在人才資質管理體系和培訓體系兩個部分。

KCC在推進李寧公司的知識管理工作中，結合2008年北京奧運營銷工作，開展了“奧運營銷知識梳理項目”。“奧運營銷項目知識梳理項目”涉及公司多個系統(tǒng)，屬于公司級的復雜項目梳理，能夠有效解決公司內部項目型知識沉淀和知識利用的問題。奧運營銷項目復雜且時間跨度大，在梳理過程中遇到了不小的困難和阻力，比如：當時的一些項目負責人已經離崗，造成信息缺失;由于間隔時間較長，有些關鍵細節(jié)無法描述清楚;受訪人多數(shù)為業(yè)務骨干，故在約訪時間上存在一定的難度;有些受訪人配合度不高，在收集資料時遇到了一些阻礙。

雖然遇到了一些困難，但是最終項目還是取得了圓滿的結果。知識協(xié)同中心(KCC)牽頭啟動的這個針對奧運營銷工作的知識梳理項目，充分總結了公司在08年奧運營銷工作的經驗和教訓。公司以此搭建了復雜項目管理的框架、清晰了類似項目的操作規(guī)范、加深了對于奧運營銷的認識，同時形成了一套對于新員工的成長、提高工作效率的方法論。為2012倫敦奧運會相關的奧運營銷籌備工作作好了積累和準備。尤其值得一提的是，在整個項目梳理過程中，對項目核心人員進行了多次訪談以及Workshop，最終形成了以STAR(Situation、Task、Action、Result )的方式講述項目執(zhí)行的閃光點以及待提升部分，實現(xiàn)場景重現(xiàn)，形成了數(shù)十篇有價值的案例，對李寧奧運整合營銷中的重要方法與經驗進行了總結、積累，這些都形成了李寧公司所特有的共有知識。

從以上兩個案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，“共有知識”才是知識管理可以發(fā)揮作用的主要載體，而且針對不同類型的“共有知識”，應該采取不同的共享模式。正如狄克遜所言，“并不是所有的知識都可以得到有效地轉移和傳遞，同時，也沒有一種萬能的方法可以用來處理不同種類的知識傳遞和轉移問題。”

狄克遜在對福特、德儀、英國石油公司以及美國陸軍等多個機構的系統(tǒng)研究的基礎上，根據(jù)要轉移的知識是編碼知識還是未編碼知識，知識發(fā)送團隊和知識接受團隊之間的任務和背景的相似程度，以及要轉移的知識所涉及的整個組織的戰(zhàn)略問題，還是局部的個別問題等標準，歸納出連續(xù)轉移，近轉移，遠轉移，戰(zhàn)略轉移和專家轉移五種知識轉移的方法，并提供了極具操作性的指南，如圖所示，這在一定意義上給處于探索中的企業(yè)提供了極具針對性的解決之道。

• 連續(xù)轉移：一個團隊任務中的被轉移到團隊的下一次類似任務中，比如英國采取事后回顧(AAR)作為連續(xù)轉移的重要手段，來沉淀和分享。
• 近轉移：一個團隊長期從事的重復性工作中獲得的明晰，被其他類似團隊利用，比如安永咨詢公司開發(fā)了內部主頁、項目案例庫等來實現(xiàn)的近轉移。
• 遠轉移：一個團隊的非常規(guī)任務中的隱性，被組織內其他類似團隊利用，比如某些公司采取“同行協(xié)助”以及“資深顧問流動制”來實現(xiàn)隱性的遠轉移。
• 戰(zhàn)略轉移：完成一項不經常發(fā)生，但對整個組織非常重要的戰(zhàn)略任務所需要的集體，如某些連鎖經營公司將連鎖點的拓展、和業(yè)務運作流程詳細沉淀，形成連鎖運營地圖，來實現(xiàn)可復制化的擴張。
• 專家轉移：一個遇到超出范圍問題的個人或團隊，在組織中尋求他人經驗，比如很多企業(yè)建立了專家黃頁、專家在線等IT支撐工具讓員工迅速找到相關領域專家，并進行互動交流。

從某種意義上說，企業(yè)核心競爭力原本就是一連串共有知識積累的結果。當企業(yè)的共有知識不再為個人所用，而是嵌入在公司或企業(yè)中，將可以幫助企業(yè)改善“公司失憶”這一重要問題。所以問題的關鍵在于，企業(yè)理解什么是自己的共有知識并會采用合適的管理之道嗎?狄克遜的思考給了中國企業(yè)一種可行的解決方案。