撥開集團信息化建設迷霧 掌握IT規(guī)劃真經

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撥開集團信息化建設迷霧（上）

大型集團企業(yè)具有資本結構多元化、產業(yè)多元化和跨地區(qū)、跨領域等特點。開展與其發(fā)展相符的信息化建設工作，規(guī)劃協調控股方（總部）與核心企業(yè)的信息化建設工作，加快信息傳遞，加快決策進程，提高企業(yè)迅速反應能力，是一項必不可少的任務。

然而，集團企業(yè)正因為具有跨地區(qū)、跨行業(yè)、經營多元化業(yè)務等特點，其信息化建設之路也必然不同于普通（非集團化）企業(yè)，較之要復雜很多，因此，集團企業(yè)的信息化建設也就面臨著重重迷霧。集團企業(yè)信息化建設必須要明晰集團發(fā)展戰(zhàn)略，整體規(guī)劃，方能撥開迷霧見朝陽。

不同的管控模式，不同的信息化建設要求

根據集團型企業(yè)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的不同，集團管控模式主要分為三種管控模式，即投資管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型。 如圖1所示：

圖1 集團管控模式的三種類型

如圖2所示，由于不同的集團管控模式的管理重點不一樣，因此，不同的集團管控模式對于信息化建設的要求也不相同。不同的集團管控模式，其集團總部與下屬公司的信息化建設重點各有不同。因此，需要根據集團企業(yè)自身的管控模式設計不同的信息化策略，從而對集團自身的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略提供有效支撐。

★ 戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型集團管控模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，集團總部一般會設置業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展部，并可以視情況設置具體業(yè)務部門來對下屬公司的業(yè)務發(fā)展提供指導和管理。在這種管控模式下，集團主要關注下屬公司各業(yè)務組合之間的協調發(fā)展、投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協調，以及戰(zhàn)略協同效應的培育。戰(zhàn)略管控模式主要通過對下屬公司的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略施加影響而達到集團管控目的，主要管控手段為戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，財務控制以及部分重點業(yè)務的管理，是介于集權與分權之間的一種管控模式，適用于業(yè)務相關多元化發(fā)展的集團公司。

經過多年的發(fā)展，很多央企都逐步發(fā)展為戰(zhàn)略管控的集團管控模式，因此，國資委重點提出了“做強做大主業(yè)”、“提高集中管控能力”的要求。在戰(zhàn)略管控模式下：

＊ 集團總部的核心職能：在戰(zhàn)略管控模式下，集團總部不僅僅需要從投資、收益的角度對下屬公司進行管理，更多的是集中控制、協調下屬公司圍繞集團核心主業(yè)，協同發(fā)展。因此，戰(zhàn)略管控模式下，集團層面的核心職能不僅關注財務/資產管理、集團發(fā)展規(guī)劃、風險管理、收購/兼并管理等職能，還需要關注人才培養(yǎng)、集團品牌建設、核心主業(yè)協同管理等職能領域。

＊ 集團總部的信息化關注重點：與集團總部的核心職能相對應，集團總部需要按照“統(tǒng)一規(guī)劃、分層執(zhí)行”的方式對集團范圍內的信息化建設進行總體規(guī)劃，對下屬公司的信息化建設提出指導意見。集團總部信息化方面的關注重點為集團信息化投入策略、信息安全策略、集團信息化規(guī)劃、數據標準化、總部職能信息化建設等。

＊ 下屬公司的核心職能：在戰(zhàn)略管控模式下，集團下屬公司之間為相關業(yè)務發(fā)展，因此，下屬子公司的核心職能除根據集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定并落實自身的發(fā)展規(guī)劃外，還需要關注各子公司之間的業(yè)務協同管理。

＊ 下屬公司信息化關注重點：與下屬公司核心職能對應，集團下屬公司的信息化關注重點為子公司職能信息化建設（模塊）、核心業(yè)務信息化建設、基礎網絡建設。

圖2集團管控模式與信息化關注重點

★ 投資管控模式，作為無關多元化集團，集團總部層面更多的關注財務/資產管理、集團發(fā)展規(guī)劃、風險管理、收購/兼并管理等職能。集團下屬的各子公司則關注與子公司自身發(fā)展相關的戰(zhàn)略管理、運營管理等職能。與此對應，投資管控模式下，集團總部對于信息化的關注重點側重于集團整體的信息化投入策略、集團范圍內的信息安全策略的制定。對于下屬公司的信息化建設，集團層面不會給出具體的指導意見，而是由各子公司根據自身的情況自行進行信息化建設。包括各子公司自身的信息化規(guī)劃、數據標準化、核心職能信息化建設、核心業(yè)務信息化建設、基礎網絡建設等等。

★ 運營管控模式，運營管控模式多為一體化運營的集團公司所采用。相比戰(zhàn)略管控模式，運營管控模式相對簡單，集團總部既負責集團發(fā)展、核心職能管理，也負責核心業(yè)務的運作和管理。下屬公司的核心職能為根據集團的要求進行自身的運營。運營管控模式下，信息化建設由集團統(tǒng)一進行，下屬公司配合進行相應基礎網絡的建設和相關信息化系統(tǒng)模塊的實施和使用。

集團型企業(yè)信息化建設要規(guī)劃先行

大型集團企業(yè)的信息化建設面臨更多的復雜性。集團型企業(yè)的信息化建設往往涉及到集團發(fā)展戰(zhàn)略、集團縱向管控的要求。集團下屬子公司自身信息化建設、集團下屬子公司之間的協同配合、國家政策導向等多方面的問題。

同時，由于集團對下屬子公司的管控要求不一，導致集團范圍內容易出現集團與子公司之間，子公司與子公司之間對于信息化建設的觀點、期望值的差異。因此，在集團信息化建設過程中，往往存在子公司信息化建設化水平參差不齊，對信息化建設認識不一，目標和動機不一的情況。這些不一致和矛盾會給整個集團信息化建設帶來許多內在的風險和困難。

因此，一個集團的信息化建設不只是關于軟件和信息平臺的選擇，更多的是為達到集團業(yè)務發(fā)展和集團管控要求而形成的一系列信息化建設指導意見，是為整個集團及下屬子公司信息化建設提供指導的“集團范圍內信息化建設規(guī)劃”。通過規(guī)劃，不僅可以清楚界定集團與下屬子公司在信息化建設過程中所處的地位與承擔的核心職能，還能明確集團范圍內某個信息化建設階段中的信息化建設重點和階段性目標。明確集團與下屬子公司的資源投入順序和優(yōu)先級，控制和平衡了集團內部用戶的需求，保障信息化建設期間合理優(yōu)化使用資源。