為什么說企業(yè)的內(nèi)部管理也非常重要

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企業(yè)在繁榮的時候，沒有意識到借此盛世，加強內(nèi)部管理，提升競爭力。而是一味的追求短暫的利潤、眼前的虛像。從用人管理上我們就不難看出，那些業(yè)主們的短淺眼光，那些用人先抓拿來型的用人方式，就是其發(fā)展的隱患。這也是很多業(yè)主們經(jīng)常抱怨：為什么想在的員工這么難關?要求這么高?其實他們忘了自己的角色扮演。員工的變化不單純是因為國家出了一個新勞動法，筆者認為，內(nèi)部管理是因為長期積累下來的員工意識集中的體現(xiàn)而已。員工的忠心與企業(yè)業(yè)主們的影響力有著很大關系，內(nèi)部管理企業(yè)業(yè)主們?nèi)绻麊渭兊恼J為金錢是萬能的話，那就大錯特錯了。內(nèi)部管理現(xiàn)在的員工已經(jīng)不是單純的追求物質(zhì)上的利益，更多的還是精神上的尊重。所以說，內(nèi)部管理如何上員工在公司由一個家的感覺，如何讓員工能共感覺工作是在為自己工作的時候，那公司的用人制度就算是成功了。

一個企業(yè)的每個人都是內(nèi)部管理?？瓷先ゲ豢伤甲h，但這在豐田公司卻是一種現(xiàn)實。通常，內(nèi)部管理者與被管理者是被嚴格定義了的。管理者是工序流程的設計者和監(jiān)督考核者，或者說，內(nèi)部管理者有著思考的權力和追求最佳答案的權力，而被管理者則只是執(zhí)行者，恪守工序和流程所要求的職責。

但豐田公司開創(chuàng)的豐田生產(chǎn)方式顛覆了這一傳統(tǒng)認識。豐田生產(chǎn)方式的邏輯有點凸凹，卻也還說得過去：在現(xiàn)場非數(shù)字信息轉(zhuǎn)換成數(shù)字信息的瞬間，現(xiàn)場的關聯(lián)信息大部分往往會被物量數(shù)據(jù)工作人員擯棄或遺漏掉。而在物量信息轉(zhuǎn)換成貨幣信息時，許多物量信息又會被漏掉。豐田生產(chǎn)方式讓“問題一冒頭就把它打掉”，內(nèi)部管理使得許多問題在沒有進一步變成可以調(diào)控的數(shù)據(jù)以前，就被解決掉了。這之中，管理職能實際上被直接植入了生產(chǎn)一線。也就是說，傳統(tǒng)意義上的“管理者”與“被管理者”區(qū)別消失了。

人類唯一的責任是對自己真實，他的自省不但不會使他孤立，反而會把它帶進一個真理的偉大領域。”真理的偉大領域，就是現(xiàn)代企業(yè)的本真。而并非是“帝王將相，寧有種乎?”與其違背企業(yè)運轉(zhuǎn)的本真，從高層通過脫離現(xiàn)場的“預算”、“獎勵”、“指標”等誘導性操作做法，不如將權力歸還現(xiàn)場，把思考和追求最佳答案的權利交還給員工。

簡而言之，豐田豐田生產(chǎn)方式所依賴的原動力，內(nèi)部管理就是“三個臭皮匠頂個諸葛亮”、“一切為了團隊”、“新技巧和經(jīng)驗橫向推廣”等集體主義的心智模式。需要指出的是，集體主義文化是中國的古老傳統(tǒng)，現(xiàn)在卻被異化了。企業(yè)的收入差距就可以反映出這一點。從歐美搬過來的“成果主義”、“金錢刺激”、“計件工資”等個人主義認識框架一直占據(jù)著企業(yè)管理的統(tǒng)治地位。如果這個心智模式不變革，要想在企業(yè)經(jīng)營中有突破極限的改善，應當有相當?shù)拇罄щy。

領導的含義是什么?就是帶領和指導。但我們的那些所謂的領導們，內(nèi)部管理在違背了基本的管理學原理的前提下，將一個復雜的極其重要的工作項目，不負責任的簡化處理，除了下命令以外，不管不問，缺乏嚴密的計劃，有效的指導，一定的控制和及時的反饋等作為管理環(huán)節(jié)的基本要素。作為內(nèi)部管理的基本常識，我們都知道，我們不能將整個工作項目的成敗完全寄于一個執(zhí)行者的個人素質(zhì)和能力，期盼超人的出現(xiàn)來達成任務;同時放棄對過程的管理和控制。

讓20%的基層員工來為企業(yè)的決策失誤承擔責任也是欠妥的。首先，決策失敗責任在于領導人而不在于員工，被解雇者心中自然都會不服。就算未被解雇者也會受到驚嚇，擔心下次會落到自己頭上，得趕快去找個領導賣身投靠，或是先撈點小便宜再說，以免到時后悔。其實，這20%的員工應該是企業(yè)的財富。就這樣掃地出門，讓競爭對手不花一分錢的培訓費用，就得到大批熟練員工是不理智的。不知道該企業(yè)在下令裁員之前，有沒有在全體員工面前來申明企業(yè)目前碰到的危機或是困難，以及接下來采取的補救措施，讓所有員工共同來承擔痛苦和壓力。另外，是否可以跟職代會溝通，將10%的員工轉(zhuǎn)崗，全員減薪10%，員工每年一個月無薪假期等。

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