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平衡計(jì)分卡:平衡是靈魂(吳茂貴)
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平衡計(jì)分卡概述
平衡計(jì)分卡(the Balanced Scorecard,BSC)作為戰(zhàn)略管理工具將企業(yè)的戰(zhàn)略化為一套全面的目標(biāo)和指標(biāo),這些目標(biāo)和指標(biāo)分為四個(gè)部分:財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),每一部分各包括目標(biāo)(objective)、指標(biāo)(measure)、目標(biāo)值(target)和行動(dòng)方案(initiative)(其架構(gòu)見(jiàn)圖1)。平衡計(jì)分卡保留了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)和指標(biāo),同時(shí)增加了作為財(cái)務(wù)目標(biāo)的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。用一個(gè)形象的比喻來(lái)說(shuō),平衡計(jì)分卡就象飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的導(dǎo)航儀,管理層通過(guò)這個(gè)“導(dǎo)航儀”的各種指標(biāo)顯示,可以觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好,隨時(shí)發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中哪一方面失衡、哪一方面亮起了紅燈。這樣,公司可以及時(shí)獲得反饋信息,并根據(jù)這些反饋信息及時(shí)調(diào)整目標(biāo)和指標(biāo)并制定相應(yīng)的解決方案,這是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)態(tài)平衡過(guò)程。
圖1 平衡計(jì)分卡框架
平衡記分卡的“平衡”意義:
l 短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡;
l 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡;
l 滯后指標(biāo)(Lagging Indicators)與領(lǐng)先指標(biāo)(Leading Indicators)之間的平衡;
l 外部人員與內(nèi)部人員之間的平衡。
如何實(shí)現(xiàn)平衡
平衡計(jì)分卡是一個(gè)可以用來(lái)績(jī)效衡量和戰(zhàn)略管理的工具,為實(shí)現(xiàn)四個(gè)方面的目標(biāo)和指標(biāo)間的平衡提供了的一種機(jī)制,利用它可幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些平衡,但它自身無(wú)法自動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和指標(biāo)間的平衡。所以,要想通過(guò)這個(gè)工具來(lái)實(shí)現(xiàn)這些平衡,我們必須先了解其原理及局限性,并在實(shí)踐中不斷摸索和總結(jié),才能達(dá)到預(yù)期的目的。有人認(rèn)為平衡計(jì)分卡本身就能提供上述四個(gè)方面的平衡,這在理論和實(shí)踐上都無(wú)法得到證明。諸如“平衡計(jì)分卡平衡了短期與長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡”、“平衡計(jì)分卡平衡了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡”等觀點(diǎn),我認(rèn)為這是對(duì)平衡計(jì)分卡的一個(gè)誤解。我認(rèn)為應(yīng)該既要看到平衡計(jì)分卡的重要意義,也要看到它的局限性;既要知道平衡計(jì)分卡能給我們帶來(lái)什么,也要清楚我們需要什么,以及兩者差距何在等問(wèn)題;對(duì)此保持一個(gè)理性的認(rèn)知,是非常必要的。下面就領(lǐng)導(dǎo)者、戰(zhàn)略共識(shí)、平衡計(jì)分卡機(jī)制、目標(biāo)及指標(biāo)的定義等談?wù)勎覀€(gè)人對(duì)這一問(wèn)題的一些粗淺的認(rèn)識(shí)和理解。
1.合適的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者
平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施是實(shí)現(xiàn)平衡的前提,平衡計(jì)分卡成功的最關(guān)鍵因素,我認(rèn)為并非是那些已提供的分析性和結(jié)構(gòu)性的解釋?zhuān)歉呒?jí)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在應(yīng)先有項(xiàng)目(或崗位)還是先有合適的人員問(wèn)題上,我認(rèn)為應(yīng)該是先人后項(xiàng)目,而不應(yīng)該倒過(guò)來(lái)。由于項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者選擇不當(dāng)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗,這樣的例子我們看得太多了。平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是企業(yè)高級(jí)管理者,具有重視構(gòu)想、交流、參與以及激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的管理風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者,對(duì)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的成功實(shí)施是非常有益的,因?yàn)槠胶庥浄挚ㄗ顬橛行У臅r(shí)候是在用于交流構(gòu)想和戰(zhàn)略的時(shí)候,而非在用于控制下級(jí)行動(dòng)的時(shí)候。
2.對(duì)戰(zhàn)略明確而一致的認(rèn)識(shí)
當(dāng)實(shí)施一個(gè)戰(zhàn)略的時(shí)候,管理者必須通過(guò)溝通、教育使企業(yè)上下對(duì)戰(zhàn)略都有了解,且有一個(gè)明確而一致的認(rèn)識(shí)。但僅有一致的認(rèn)識(shí)(或共識(shí))還不足以改變行動(dòng),還需要把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)掛鉤,使其承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。如此一來(lái),個(gè)人才能對(duì)企業(yè)的目標(biāo)做出具體的貢獻(xiàn),才有可能把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)成為每個(gè)人的工作,一旦企業(yè)作出了從愿景到行動(dòng)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)換,也就實(shí)現(xiàn)了平衡計(jì)分卡的真正價(jià)值。這里容易出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題是對(duì)企業(yè)目標(biāo)和指標(biāo)的共識(shí)僅停留在高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),這也是很多企業(yè)難以把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化行動(dòng)的原因之一。
3.充分利用平衡計(jì)分卡的平衡機(jī)制
平衡計(jì)分卡提供了兩個(gè)重要機(jī)制,為方便起見(jiàn),不妨稱(chēng)為靜態(tài)機(jī)制和動(dòng)態(tài)機(jī)制。靜態(tài)機(jī)制指平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)和指標(biāo)、各層面之間因果關(guān)系、滯后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)(業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素)之間的因果關(guān)系等。動(dòng)態(tài)機(jī)制指平衡計(jì)分卡闡述了有利于實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡的四個(gè)管理流程(其架構(gòu)見(jiàn)圖2),即闡明與詮釋愿景與戰(zhàn)略、溝通與聯(lián)系、計(jì)劃并制定目標(biāo)值、戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)。
平衡計(jì)分卡不僅包括概括性的財(cái)務(wù)指標(biāo),也包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)。既關(guān)注指標(biāo)中的滯后指標(biāo),更關(guān)注先進(jìn)指標(biāo)。即有目標(biāo)和指標(biāo),又有目標(biāo)或指標(biāo)間的因果關(guān)系及驅(qū)動(dòng)關(guān)系。
如果把平衡計(jì)分卡比喻為一部汽車(chē),那么其平衡機(jī)制中的四個(gè)部分就象汽車(chē)的四個(gè)車(chē)輪,提供平衡的基礎(chǔ),指標(biāo)間因果關(guān)系就像汽車(chē)的底盤(pán)和杠桿等,把汽車(chē)的其他部件有機(jī)的連接起來(lái),而其動(dòng)態(tài)機(jī)制就像汽車(chē)的發(fā)動(dòng)機(jī),構(gòu)成了一部汽車(chē)的有機(jī)整體。
圖2 平衡計(jì)分卡管理流程
4.戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)
把平衡計(jì)分卡融入戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)的框架之中,是平衡計(jì)分卡最具創(chuàng)新性也最為重要的方面,也是平衡計(jì)分卡作為一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡過(guò)程的最好體現(xiàn)。
在信息時(shí)代、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天,仍然有許多企業(yè)采用層級(jí)森嚴(yán)的計(jì)劃與控制系統(tǒng)和方法。戰(zhàn)略由最高層決定,然后,他們命令基層管理者和員工照章行事。如果實(shí)際結(jié)果偏離了計(jì)劃和目標(biāo),會(huì)認(rèn)為是偏差,必須采取糾正措施,使企業(yè)回到既定的計(jì)劃和目標(biāo)上來(lái),而對(duì)當(dāng)初的計(jì)劃和目標(biāo)以及手段運(yùn)用的是否適當(dāng)前環(huán)境及企業(yè)能力并未質(zhì)疑,這是一種單循環(huán)學(xué)習(xí)。
在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化莫測(cè),戰(zhàn)略越來(lái)越復(fù)雜,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越多變的信息時(shí)代,企業(yè)制定戰(zhàn)略一般考慮3到5年的愿景,甚至更長(zhǎng),制定好的戰(zhàn)略可能適合當(dāng)時(shí)的環(huán)境和公司能力,但也有可能會(huì)變得不合時(shí)宜或者無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境。此時(shí)企業(yè)必須根據(jù)外部環(huán)境、企業(yè)能力和戰(zhàn)略反饋信息等,對(duì)原戰(zhàn)略作出局部調(diào)整和優(yōu)化,當(dāng)管理者對(duì)他們當(dāng)初的戰(zhàn)略提出質(zhì)疑并且對(duì)他們采用的理論是否符合當(dāng)前的環(huán)境進(jìn)行反省時(shí),雙循環(huán)的學(xué)習(xí)就出現(xiàn)了。當(dāng)企業(yè)為捕捉新的機(jī)遇或適應(yīng)新的環(huán)境,設(shè)計(jì)新的戰(zhàn)略,對(duì)原戰(zhàn)略作出根本性變革時(shí),企業(yè)就需要再學(xué)習(xí)能力。
通過(guò)戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)來(lái)調(diào)整和改善企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡的關(guān)鍵。
5.遵循設(shè)計(jì)指標(biāo)的SMART原則
在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí),我們應(yīng)遵循SMART原則(即Specific——目標(biāo)必須盡可能具體,縮小范圍;Measurable——目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度;Attainable——目標(biāo)設(shè)定必須是通過(guò)努力可達(dá)到的;Relevant——體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性;Time-able——計(jì)劃目標(biāo)的完成程度必須與時(shí)間相關(guān)聯(lián))。此外在設(shè)計(jì)目標(biāo)和指標(biāo)時(shí),正確運(yùn)用20/80原則(即公司80%的績(jī)效來(lái)自于20%的主要工作指標(biāo)),注意均衡論和重點(diǎn)論的有機(jī)結(jié)合、目標(biāo)和指標(biāo)正與奇的有機(jī)結(jié)合、產(chǎn)出與產(chǎn)能的平衡也是非常有幫助的。
6.合理使用一些先進(jìn)方法和信息系統(tǒng)
為了更好的衡量和分析一些目標(biāo)值和指標(biāo)值,驗(yàn)證指標(biāo)間的因果關(guān)系,使目標(biāo)和指標(biāo)值能更真實(shí)地反映目標(biāo)和戰(zhàn)略,使用一些先進(jìn)的業(yè)績(jī)衡量方法、信息系統(tǒng)和技術(shù)是大有裨益的。如通過(guò)使用作業(yè)成本法(ABC)企業(yè)能更好的計(jì)量和管理成本,利用經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)衡量股東利潤(rùn)指標(biāo),能更好的代表股東利益;利用商務(wù)智能(BI)系統(tǒng)中的分析功能,可以做一些OLAP分析、假設(shè)檢驗(yàn)(What if)、預(yù)測(cè)分析及相關(guān)分析(如檢驗(yàn)一些目標(biāo)和指標(biāo)間的因果關(guān)系、相關(guān)關(guān)系等)等,利用BPM系統(tǒng)中的建模、儀表盤(pán)、預(yù)算規(guī)劃和信息發(fā)布等功能,可有效跟蹤、監(jiān)控各指標(biāo)的執(zhí)行情況和項(xiàng)目的進(jìn)度情況。使用OA、電子商務(wù)或eHR等技術(shù)能有效進(jìn)提高企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)與外部的溝通和協(xié)同能力。
俗話說(shuō)的好:“平衡就健康”,唯有健康才可能長(zhǎng)壽。人如此,企業(yè)也如此,唯有平衡才可能持續(xù)發(fā)展,而平衡計(jì)分卡為企業(yè)的平衡發(fā)展提供了一個(gè)重要機(jī)制和方法。
參考文獻(xiàn):
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譯 王化成 譯校,廣東經(jīng)濟(jì)出版社
本文由作者向AMT提供
作者聯(lián)系方式:wumaogui@yahoo.com.cn
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