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好的開始等于成功的一半，在知識管理實施中，如何正確的走好前幾步對整個知識管理的進程也同樣重要。
如果說汽車就是四個輪子加一個方向盤，那么開車就是起步、掛檔、停車，何等簡單。但許多學過開車的朋友都有體會，平穩(wěn)的起步、正確的掛檔和換檔技巧曾經折磨了多少駕校的學子。
目前，許多知識管理實施企業(yè)，因為初期沒有做好充分的準備，最后將知識管理做成了一個“孤家寡人”的事業(yè)，成為知識管理小組人員的工作內容而與其他員工沒有關系，最后將知識管理人員也變成企業(yè)里的“邊緣人”，只能轉崗和離職。
問題出在哪里?
組成知識管理項目組的人可能來自不同的部門，但這些成員首先要有對知識管理有正確認識：
◆對知識的管理古已有之，自從有人類歷史以來人們就試圖找到更好的知識分享和傳遞方法。雖然已有知識管理，但只有到現(xiàn)在，知識管理才顯得更為迫切，知識管理實踐只不過是系統(tǒng)對知識循環(huán)(創(chuàng)造、獲取、存儲、整合、分享、再利用與再創(chuàng)新)進行有效的管理。企業(yè)知識管理實踐者需要擁有這種認識的原因，不要將知識管理神秘化。
不要將知識管理神秘化的目的有兩個，其一就是知識管理推動小組人員不要將自己的工作看得多么“神圣”，筆者遇到過一些企業(yè)的人員根本不知道他們公司的知識管理部門是干什么的;其二是可以利于知識管理理念的普及，我們從小就有人告訴我們要多學知識，而許多人就將知識管理當作對知識的管理，如何用通俗易懂語言告訴企業(yè)的基層員工、中層經理和高層領導，讓他們用自己的想法理解知識管理，是獲得支持的第一步。
◆管理就是實踐，知識管理也不例外。知識管理小組人員應該不要奢望幾個人在辦公室就能推動企業(yè)的知識管理，必須要跟企業(yè)的其他員工交流、溝通，找到他們的需求并滿足。因為是實踐，就要明白即便購買或開發(fā)了一套多么好的知識管理系統(tǒng)，如果沒有員工進行實踐，那么知識管理也不會自動實現(xiàn)。
知道知識管理是實踐，知識管理小組人員就應該不停的想出各種辦法來推動這種實踐，讓知識管理落實到企業(yè)的運作中，成為每個員工工作的一部分。
知道知識管理是實踐，就會明白咨詢顧問也好，幫助也罷，只有通過企業(yè)的管理實踐才能發(fā)揮作用。而且真正知識管理能夠在企業(yè)成功，必須依靠企業(yè)本身的力量。
◆知識管理必須產生價值，促進利潤的提升、降低員工的離職率、提高效率、提高客戶滿意程度等。如果不能帶來持續(xù)的價值，那么知識管理實施很難獲得領導的支持，很難贏得員工的自動參與。只有持續(xù)的帶來可以看到的企業(yè)價值，知識管理實施才能夠與企業(yè)領導、普通員工形成良性的互動，否則知識管理無法有效的進行。
如果沒有一種成功管理的方法適用于任何類型的企業(yè)。不同的方法和措施適用于不同階段不同類型的企業(yè)，所以知識管理的成功實施必須立足于企業(yè)自身的特點去探索適合企業(yè)的有效方法。
找到問題和方法
“我想發(fā)財”，有這種想法的人很多，但如果將發(fā)財做為目標可能就比較難了。必須找到能支持發(fā)財?shù)捻椖炕蚍椒?，例如為社會提供產品和服務，或者堅持買彩票堅持五十年等。
知識管理必須給企業(yè)帶來價值，所以必須結合企業(yè)的戰(zhàn)略，必須能夠帶來企業(yè)競爭力的提升。許多企業(yè)的知識管理實施目的就是“通過知識管理提高企業(yè)競爭力，獲取競爭優(yōu)勢，建立知識型企業(yè)”。這個目標也許沒錯，但問題出在只有目標沒有具體措施和方法。這樣的目標就類似于“我要發(fā)財”，不具備可操作性。
前面說到，知識管理是實踐，要實踐必須有可操作性。所以確定了知識管理實施的目標后，需要結合企業(yè)的情況，找到問題，確定問題的知識管理解決辦法，只有這樣的知識管理才能真正取得效果。
大部分中國企事業(yè)單位都存在一個問題：不知道組織有什么知識。在企業(yè)培訓和咨詢中，如果問企業(yè)老總企業(yè)有多少人可以很快的回答，但如果問及企業(yè)有多少知識，大部分人不知道如何回答。
根據(jù)通俗的說法，知識可以分為顯性和隱性知識，顯性知識指那些可以表述出來的知識，可以寫出來、說出來。隱性知識指那些很難表述得知識。由于企業(yè)經歷市場經濟的時間較短，企業(yè)管理基礎薄弱，所以中國許多企業(yè)的現(xiàn)狀是連顯性知識都沒有進行有效的管理，這些知識分散在不同的部門甚至個人手中，互不通氣，造成的后果是許多已經存在的東西，某個員工需要的時候不知道存在也找不到，只能重新去做，這也就是所謂的“發(fā)明已經存在的輪子”。
隱性知識更多的與知識型員工結合，由于缺乏對此的認識，有效的管理手段和方法在大部分企業(yè)不存在或十分初級。對于這個問題的解決辦法，必須對企業(yè)的核心知識資產進行盤點，已經存在哪些知識，分布在哪里;同時必須對企業(yè)的核心業(yè)務流程進行有效梳理，因為知識產生的利用、創(chuàng)造都在業(yè)務中，所以對核心業(yè)務流程進行盤點，可以找到哪里是產生知識的環(huán)節(jié)，哪里最需要知識的支撐，從而建立企業(yè)規(guī)范、統(tǒng)一的知識庫。
在中國企業(yè)存在的另一個重要問題是：核心人員的流失從而造成的知識流失。合理的人員流動是正常的，由于中國的宏觀微觀環(huán)境處于激烈的變動中，某些行業(yè)、企業(yè)人才歸屬感、認同感比較低，流動率偏高，給企業(yè)造成很大的損失。面對這種情況，必須在核心業(yè)務流程梳理中明確哪里是知識的產生點，讓知識在產生后能夠及時沉淀下來，這樣每位員工在工作中就產生的知識大部分可以得到留存。
另一個方面，企業(yè)要有意識的對業(yè)務流程進行優(yōu)化，將優(yōu)秀的知識和經驗通過流程的形式進行固化，還可以通過案例的形式，讓核心員工和核心團隊在每一個項目結束后總結自己的經驗得失。
核心人員流失造成知識流失還有另一方面的原因，就是人們不具備知識顯性化的能力，某些知識某些人可能能夠很好的寫出來，但某個員工卻不知道如何表達，解決這個問題的辦法是豐富知識顯性化的方法，有的人就是擅長說而不習慣于寫，那么不妨讓這樣的員工就某個主題給相關的人進行演講，然后提問，整個過程進行錄像存檔方便查詢。還有一個辦法就是簡化知識顯性化的手段，制作相關的模版，在某一項工作后簡單的簽寫。
其它常見的，需要知識管理解決的問題還包括：
◆員工沒有知識分享的意愿、企業(yè)缺乏知識分享的機制;
◆知識更新速度太快，無法掌握變化(例如芯片、電子的研發(fā)制造行業(yè));
◆企業(yè)的核心競爭力在于知識創(chuàng)新;
◆知識容易被復制，很容易造成知識外流;
◆知識工作者技術門檻比較高 招不到合適的人才。
如果能夠分析出企業(yè)面對的知識管理問題是什么，那么通過咨詢顧問或專家學者的幫助就可以發(fā)現(xiàn)解決問題的辦法。但大部分的情況是，企業(yè)根本沒有明確知識管理要解決的問題，這樣的實施注定是失敗的。
凝聚共識 找到同盟
知識管理是需要全員參與的事情，而不是知識管理推進小組能夠完成的。推進小組需要做的工作就是組織和鼓動，最后去實踐還是需要每個部門和不同的員工。所以知識管理實施必須要能夠凝聚高層領導、部門負責人和基層員工的共識，讓大家共同去推動。
首先，就是高層領導的支持。任何一個企業(yè)的工作都是千頭萬緒，如何贏得高層領導的支持呢?在中國的文化中，領導的支持更加重要，如果沒有領導的支持，知識管理這樣涉及到組織變革的項目很難成功，這也就是所謂的“一把手工程”。
但領導的支持不能僅憑熱情，因為熱情不可能持久，所以一方面必須讓領導明白知識管理對于現(xiàn)代企業(yè)的價值，在思想意識上對知識管理的重要性有深刻的認識。另一方面知識管理小組人員需要“秀”出自己的成果，要讓領導不斷的看到知識管理實施的進展和效果，只有這樣才能形成良性的互動。
其次是部門領導和員工的支持。要讓各個部門的領導明白，知識管理將給其部門帶來什么樣的好處，需要付出怎樣的努力。例如一個銷售部的經理，必須考慮如何更快更好的培養(yǎng)出成熟的銷售人員，那么知識管理就必須為銷售人員的快速培訓提供支撐，而銷售人員的快速培訓得益于歷史上關于銷售知識和經驗的積累，這時就可以讓他們明白在日常的工作中有意識的進行知識的沉淀和總結對于他們部門的競爭力和效率的提升很有價值。
對于普通員工，需要自己的工作效率更高，那么就需要知識的支撐，所以在做任何一項工作的時候，如果能夠將以往的經驗教訓給以推薦，就會發(fā)現(xiàn)知識管理的價值，所以這個時候讓員工在工作中沉淀、總結知識阻力就會變小。
可以說，理智的知識工作者并不天然拒絕知識管理，當然也不是天然的愿意無償?shù)姆瞰I，關鍵在于知識管理推動人員能夠找到其需求點，能夠提出適當?shù)慕鉀Q辦法。讓知識工作者從意識上認識到知識管理對于完成工作、個人價值提升的意義。讓知識工作者明白個人的競爭力建立在對知識的快速獲取、應用與創(chuàng)新而非知識的存量，讓知識管理成為共識，同時通過推動過程發(fā)現(xiàn)知識管理的熱心者和火種，從而達成同盟，共同推動知識管理在組織的實施。
凝聚共識，找到同盟的方法有多種，可以通過各種會議、培訓、專業(yè)的社群等方式去努力。
在知識管理實施的初期，需要找到企業(yè)面臨的主要問題和解決方法。同時，在初期，必須讓領導、員工了解知識管理的目的、帶來的價值和需要付出的努力，凝聚共識，找到同盟。
在知識管理的起步階段，最好能夠有專業(yè)的知識管理顧問協(xié)助。通過顧問的知識和經驗能夠更好地幫助發(fā)現(xiàn)問題和提出對策，并能夠更好的普及知識管理的理念從而凝聚共識。（責編：cr）
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