ERP系統中KPI指標的建立與管理

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      本文從erp系統的實際應用與管理角度出發(fā)，結合不同項目的經歷對ERP評價體系進行分析與探討。

　　ERP系統的KPI應用現況

　　“重建設、輕評估”是很多實施ERP系統應用企業(yè)遇到的問題，如今的企業(yè)管理人員已開始關注科學有效評估ERP應用效益的標準，但怎樣判斷ERP系統成敗是一個挑戰(zhàn)性的課題，不同人員、不同視角的結果迥然。

　　ERP咨詢顧問會說：“顧問順利撤離項目、項目全額收款、客戶滿意度較高……”

　　企業(yè)IT人員會說：“系統終于上線了、項目沒有延期、業(yè)務部門投訴較少……”

　　企業(yè)管理人員會說：“公司導入了國際先進的ERP理念、系統已在業(yè)務部門順利使用、項目按預算執(zhí)行……”

　　這樣對ERP系統的定性評價，在項目上、在客戶方、在咨詢業(yè)已聽過很多次了，但評述中包括了一些“假、大、空”的成分，真正客觀、公正的分析ERP利弊定量指標不多。

　　ERP咨詢顧問在實施ERP項目時，經常會說服客戶實行管理的數據化，但真正對于ERP項目、ERP系統評價的數據卻不多;企業(yè)方的項目總結、項目驗收時，也苦于沒有關鍵指標來衡量，只能以文檔簽字、業(yè)務人員訪談等方式來確認。企業(yè)方、咨詢方為什么沒有用數據來說話?為什么沒有把一些ERP的關鍵信息進行分析、追溯?難道國人中庸的管理模式，只能以定性的表述來衡量一個科學規(guī)范的ERP項目得失。

　　從各行業(yè)的ERP項目歷程來看，很多顧問、企業(yè)方也曾尋求過一些指標，但是從那些方面取數據，怎么樣取數據，數據展示后對公司、對項目、對個人是否有利等因素，阻礙了數據順利、正確、客觀的收集，取而代之的則是一些不確定的、概念化的、空泛的論述，對ERP的成敗評判一直是“云遮霧罩 ”不露真容。

　　ERP評價體系的建立

　　筆者在一些ERP項目上也曾見過指標類的數據，例收集了多少條ITEM、定義了多少供應商、增加了多少用戶、培訓了多少人次、開發(fā)了多少報表等簡單的數據羅列，但從企業(yè)ERP項目的實施目標和ERP系統的功能來看，ERP項目所涵蓋的內容絕對不止這些簡要的數據，也不能用上述的數據來簡單分析，企業(yè)方、顧問方通常將面對著怎么建立ERP評價體系的困惑。

　　1.指標建立原則

　　對于ERP評價體系業(yè)界已建立了相關的標準規(guī)范，例《Oliver Wight ABCD檢測表》、《中國企業(yè)信息化指標體系》、《制造業(yè)信息化工程 2003年度應用軟件產品測評規(guī)范》等，這些標準在ERP項目的管理原則、業(yè)務流程等方面關注較多，與行業(yè)的特點、企業(yè)的特性、ERP項目的階段性目標等因素結合較少，下面將從三個方面來剖析建立切實可行ERP系統的KPI指標體系的原則。

　　ERP系統的KPI指標建立與管理

　　從管理的求真務實原則來看，真正適合企業(yè)的管理模式、業(yè)務特點、企業(yè)目標的KPI指標才是最合理的指標，所以在KPI指標建立時要求精、要切合本企業(yè)現況，例如庫存壓力較大的企業(yè)，關鍵指標應是庫存資金占用率、在庫資金占用降低率，計算的公式如下。

　　從管理的時效性原則來看，須在ERP應用時間軸上設定不同時期的KPI指標，對各類指標設置不同的數據源和不同的分析方法，實現ERP 系統實時、同期、趨勢等指標信息的管控。例如ERP系統上線階段，主要是關注數據及時、準確性;ERP系統應用半年后，可以進行同期、趨勢等信息的分析;ERP系統應用兩三年之后，可以進行數據挖掘，把一些隱性的效益、問題收集歸類。

　　從管理的層次性原則來看，需對企業(yè)管理的關鍵點、核心流程的針對性指標的建立，例計劃管理體系、財務管理體系、質量管理體系等的不同管理層面，基層業(yè)務管理人員、中層管理人員、高層管理人員的不同管理層次，集團化、多工廠、多部門的不同管理渠道，通過縱橫交錯的KPI體系建立，從多視角、多節(jié)點的進行比較分析，確保各項指標的科學合理性。

　　在指標建立需考慮因素很多，為保證ERP系統的KPI指標建立后的可行性，經對KPI項目成功案例比較分析后，從ERP系統角度和從戰(zhàn)略實施層面的指標建立原則是：總體規(guī)劃、分步實施，建立時從基礎或某些核心點開始逐步展開，執(zhí)行時要一個指標、一類指標分步驟、分階段的實施。

　　2.指標體系建立過程

　　在企業(yè)中談到ERP系統的KPI體系建立的問題時，很多企業(yè)管理人員的第一反映就是“IT部門的事”，這個思維慣性是ERP系統KPI體系建立過程的最大阻力。

　　企業(yè)的KPI體系建立很多是以管理咨詢項目來推進，當KPI指標與ERP系統集成時，KPI體系建立的最佳組織模式：業(yè)務部門+ERP 咨詢顧問+IT部門，以矩陣式的項目組織形式，從業(yè)務管理流程控制著手，以IT系統平臺搭建和信息系統分析來實現，將企業(yè)管理與ERP系統無縫集成。

　　KPI項目組織團隊確認后，在遵循指標的建立原則下，根據企業(yè)管理目標和管理需求，需制定合理的項目推進計劃，KPI體系建立過程一般分為三個階段：建立、執(zhí)行、修訂。

　　·在項目實施前，設定幾個關鍵性指標，用來確認項目實施目標和范圍，并驗證項目的關鍵實施成效;

　　·在項目實施過程中，根據系統與解決方案來設計關鍵指標，驗證方案的可行性、系統的完整性、項目實施質量;

　　·在項目結束后，設計長期應用維護過程的關鍵指標，驗證長期、隱性的成效。

　　KPI指標體系在執(zhí)行過程中，須指定專職部門或人員負責監(jiān)控動態(tài)指標數據，負責ERP系統KPI指標信息進行檢討，以ERP系統為平臺、KPI指標為標桿，通過KPI指標數據分析與利用，提高業(yè)務執(zhí)行的效率與規(guī)范性，并推進ERP系統應用的深度與廣度。

　　在企業(yè)的KPI指標應用過程中，需注意驗證KPI數據準確、合理性、完整性，監(jiān)督KPI指標管理部門的工作質量與效率，并根據KPI應用的效果，須對相關KPI指標進行修訂與完善，以保證指標的合理性、可行性，確保KPI體系與企業(yè)管理和發(fā)展的目標同步。

　　3.KPI指標發(fā)布控制

　　KPI指標的信息發(fā)布渠道是否通暢?發(fā)布的信息是否得到真正利用?是決定KPI體系能否成功應用的關鍵因素之一。

　　在KPI指標體系應用過程中，首先應建立相關的KPI信息的收集、發(fā)布等管理流程和制度，作為KPI體系成功應用的有力制度保障，其次要保證KPI指標信息發(fā)布的準確性、完整性、及時性，通過KPI系統動態(tài)的反映企業(yè)運營信息，最后對KPI信息查詢權限和信息的安全性要嚴格控制。

　　KPI與BI的集成

　　在一些企業(yè)的KPI項目成功實施并執(zhí)行一段時間后，KPI指標慢慢開始失去了管理效應，是因為KPI指標與企業(yè)不符?還是KPI指標的生命周期太短?從 KPI的設計嚴謹性角度來看，應該不是上述的這些原因，KPI指標建立時已充分討論確認，而且已在企業(yè)成功運用。問題的核心應該不是指標本身，而是指標的信息收集、發(fā)布流程、反饋渠道等問題，KPI指標只是一組數據的展現，但數據怎樣提交到管理人員?異常信息怎么及時反饋與應對?誰來負責這些信息的管理與控制?怎樣利用KPI指標的標桿作用?這些關鍵問題一直是影響著KPI指標能否長期使用。以往的“秋后算賬”事后管理方法，已無法適應當今的企業(yè)管理需求，現代企業(yè)必須實時、動態(tài)的對KPI指標信息進行發(fā)布與管理。

　　上述KPI管理需求與ERP系統中BI建設拓展方向不謀而合，通過ERP系統與KPI體系整合，將KPI信息在BI系統進行管理與發(fā)布，在BI系統平臺通過WEB化、圖表化的展示KPI數據，并對異常、關鍵指標進行自動歸類與分析，實現對企業(yè)運營的全程實時管理。

　　目前部分企業(yè)在實施BI項目時，怎么設計KPI指標?展示什么樣的數據?也是BI項目實施成敗關鍵，從系統集成和管理自動化角度來看，ERP系統所建立的 KPI指標體系，可以借助BI的系統平臺進行推廣應用，以發(fā)揮BI系統的實時性、便捷性、智能性，保證KPI項目與BI項目的共贏，提高企業(yè)IT建設的投資回報率，提升企業(yè)信息化建設的完整性，實現管理與IT系統的集約化、智能化。