組織學習的五種類型

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組織學習的五種類型
 

哈佛大學教授大衛(wèi)·加爾文認為，組織學習活動包括系統(tǒng)地解決問題、試驗、從自己的過去與經(jīng)驗中學習，向他人學習以及促進組織內的知識擴散等五項內容，具體形象地描述了組織學習的內容。這也是得到人們廣泛認可的一種分類方法。

(1)系統(tǒng)地解決問題

解決問題的過程本身就是一種學習活動。通過發(fā)現(xiàn)問題，對問題進行分析，最后把問題圓滿解決，不僅可以在這個過程中學習到新的知識、方法、技能，而且可以提高個人處理問題的能力。因此，通過發(fā)現(xiàn)問題、解決問題來學習不僅是一條行之有效的學習方法，也成為一項重要的學習活動。

所謂系統(tǒng)地解決問題，主要是指利用科學的方法收集數(shù)據(jù)，系統(tǒng)地分析問題產生的原因，把握不同因素之間的聯(lián)系，并從中找出解決問題的高杠桿解的過程。所謂高杠桿解，指的是能最有效解決問題的方案，一個小小的改變，就會引起持續(xù)而重大的改善。然而，在復雜系統(tǒng)中，尋找高杠桿解并不是輕而易舉的，沒有簡單的規(guī)則可循，必須采用科學的思維模式、實用的工具與方法，才能提高找到它的機率。例如，系統(tǒng)地解決問題要求采用科學的方法，而不是憑主觀猜測來診斷問題；要求以科學、客觀的數(shù)據(jù)，而不是以假設作為制定決策的依據(jù)；要求利用簡單統(tǒng)計方法處理數(shù)據(jù)，得出結論。因此，系統(tǒng)地解決問題最突出的特點在于，它不僅要求企業(yè)員工掌握必要的方法與技巧，而且需要養(yǎng)成良好的思維習慣，即在觀察、分析問題的過程中，避免簡單、隨意的反應，要盡量收集大量數(shù)據(jù)資料，并利用科學的方法進行分析和深入思考，避免盲目和片面，力求透過事物的表象揭示其深層次的原因和各種可能的結果。

美國施樂公司(Xerox)是全面掌握系統(tǒng)地解決問題這一方法的著名公司。自1983年施樂公司開始因實施質量領先戰(zhàn)略而在全公司推廣系統(tǒng)解決問題的工作方法以來，這一方法已成功地為全體員工所接受，并被廣泛地運用到各種決策中。

系統(tǒng)地解決問題是一種重要的組織學習活動。它能把理論與實踐結合起來，把學與用結合起來，在用中學，并學以致用。因此，推廣系統(tǒng)解決問題的技巧具有重要意義。

(2)試驗

試驗與解決問題是兩種互為補充的學習方式。如果說解決問題主要是為了應付當前困難的話，那么試驗主要是面向未來，為了把握機會、拓展空間而展開的創(chuàng)造和檢驗新知識的活動。

試驗可分為兩種類型，即持續(xù)性試驗與示范性試驗。

①持續(xù)性試驗。由一系列持續(xù)的小試驗所組成，逐漸積累企業(yè)所需的知識。這類試驗的意義集中體現(xiàn)在“持續(xù)”二字上，必須使一系列試驗有一個清晰的戰(zhàn)略指導，能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，而不是東一錘子，西一榔頭，沒有明確的目標。這也是實施這類試驗的精髓與難點所在。事實上，許多企業(yè)都曾組織過不止一次的試驗，但真正做到“持續(xù)”的卻并不多見。

成功的持續(xù)性試驗必須具備以下幾項條件：首先，公司必須確保不斷產生新的構思。這一方面有賴于員工的廣泛參與，另一方面也要善于從公司外引進智力。其次，要在組織內建立適當?shù)募顧C制，既鼓勵員工勇于冒險、敢于創(chuàng)新，不挫傷員工的積極性與創(chuàng)造性，又不致于使試驗、冒險活動失去控制。最后，要求管理者與員工熟練掌握一定的理論知識與技巧，以利于試驗的順利進行與正確評估。這些技巧有很多不是天生就會的，必須經(jīng)過專門的培訓和有意識的學習。這些理論與技巧包括統(tǒng)計方法（如試驗設計方法）、圖解技術（如過程分析方法）和創(chuàng)造力技巧等。

②示范性試驗。一般是在某個單位進行比較重大的、系統(tǒng)的變革，其目的通常是為日后即將大規(guī)模推行的重大變革作準備。因此，示范性試驗不僅比持續(xù)性試驗規(guī)模更大、更為復雜，而且對于組織的影響也更加深遠和廣泛。

由于示范性試驗通常是新思想、新方法的初次運用，除了要求慎重決策、精密籌劃、細心推進外，還必須根據(jù)實際情況及時調整試驗內容，邊做邊學。同時，高層領導者也必須對試驗中涉及到組織的大政方針與決策準則的有關內容保持高度的警覺。如果希望通過試驗建立新的準則，領導者就必須明白無誤地表達出對新規(guī)則的支持，否則可能會使員工對新規(guī)則是否真正有效產生懷疑，從而莫衷一是。另外，這種試驗通常由一個強有力的、跨部門的團隊來負責，并直接向最高管理當局負責。除非有明確的指示，否則應將試驗結果限于特定的范圍，避免對組織其他部門產生沖擊，待試驗結果穩(wěn)定、成熟之后再進行推廣。

試驗也是一種重要的組織學習方式。它對于組織的生存與發(fā)展具有重要作用。

(3)從過去的經(jīng)驗中學習

“溫故而知新”，從自己過去的經(jīng)驗中學習是一種最經(jīng)濟有效的學習方式。重新審視公司過去的成敗得失，系統(tǒng)、客觀地對其作出評價，并將其向全體員工開放，讓他們銘記教訓，是組織學習的一項重要內容。著名哲學家喬治·薩塔亞納(George Santayana)曾經(jīng)告誡人們：“忘記過去的人必定會受到懲罰，他將重蹈失敗的覆轍”。因此，有人也將這一學習過程稱為“薩塔亞納反思(Santayana Review)”。然而，不幸的是，很多管理者卻對自己的過去這一知識寶藏置之不理，甚至不屑一顧，他們寧愿花大把大把的錢去請咨詢人員，也不愿意抽出一點時間整理一下自己的過去，白白讓大好的學習機會溜走。

從過去經(jīng)驗中學習的精髓在于使公司養(yǎng)成認清有價值的失敗(productive failure)與無意義的成功(unproductive success)的思想形式。有價值的失敗指的是能使人產生頓悟，澄清人們的認識，從而增強組織智慧的失敗。而無意義的成功指的是雖然萬事大吉，但人人渾渾噩噩的尷尬局面。表面的成功或相安無事，并不一定意味著可以高枕無憂。同樣，對于失敗，也不能一梆子打死，必須能透過表象看清事物的本質及其發(fā)展規(guī)律。因此，從過去經(jīng)驗中學習不能停留于表象，將一些膚淺、凌亂的知識、經(jīng)驗堆砌在一起就算了事，必須對其進行深入的分析、提煉出精華，并上升為可以指導行動的一般理論和基本規(guī)律。在知識形成過程中，這是非常重要的一關，而且具有更大的應用價值。

值得注意的是，雖然大多數(shù)人都知道“失敗是成功之母”的道理，但實際上，對失敗的反思往往要比回顧成功困難得多。一方面，人們都有趨利避害和虛榮的本性，不愿意提及失敗的痛苦經(jīng)歷，而比較喜歡回憶成功的輝煌；另一方面，在組織中，對失敗的反思還必然會涉及到由誰來承擔責任這一棘手的問題，因此使得對失敗的反思難以有效進行。但不能坦誠地面對失敗，往往無法發(fā)現(xiàn)人或組織存在的缺陷，為以后的發(fā)展埋下了隱患。因此，從某種意義上說，失敗比成功具有更大的學習價值。

在這方面，美國微軟公司（Microsoft）的做法值得稱道。為了系統(tǒng)地從過去和當前的研究項目與產品中學習，微軟采取了以下幾種措施：(1)鼓勵各開發(fā)小組寫事后分析報告，至少能就項目進程開會討論；(2)實施過程審計以幫助各組分析和解決問題；(3)組織正式的休假會活動，屆時有關重要人士就軟件開發(fā)與質量控制的相關問題相互切磋；(4)在相同職務的人員之間極力搓合一些非正式會談以鼓勵知識共享。微軟還有一種學習機制，即所謂的“自食其果”－－這意味著特定產品的開發(fā)小組將盡可能在自己的工作中使用該產品，如果產品性能太差，構造者和小組其他成員不得不“自食其果”。這一方面便于開發(fā)小組測試產品，另一方面又通過親身體驗，見顧客之所見，向相關小組不斷反饋信息。

(4)向他人學習

組織不能只從其自身學習，組織外部存在更多、更豐富的知識。聰明的管理者知道，虛心向他人學習可以使自己獲益匪淺，即使是毫不相關的領域都有可能激發(fā)創(chuàng)新的靈感。蓋瑞·哈默與C.K.普哈拉在《競爭大未來》一書中也說過：“想取得領先地位的公司，必須與最先進的顧客、新技術開發(fā)者及供應商合作無間，向他們學習，而且不能有地域之見?！币虼?，在企業(yè)界曾有人將“SIS”作為座右銘。當然，這里的“SIS”不是指“戰(zhàn)略信息系統(tǒng)(Strategic Information System)”，而是“Steal Ideas Shamelessly”（“偷點子，不怕羞”）的縮寫。而更多的企業(yè)熱衷于向外學習，從管理顧問業(yè)的崛起到今日風靡一時的標桿戰(zhàn)略(Benchmarking)，都是佐證。

向他人學習包括很多內容，幾乎囊括企業(yè)整個外部環(huán)境，從同行競爭對手到不沾邊的企業(yè)，從顧客、供應商到科研機構、大專院校，從企業(yè)管理專家到街頭擺攤兒的小販，都可以成為組織學習的對象?？梢院敛豢鋸埖卣f，現(xiàn)實生活中，學習的機會幾乎俯仰皆是。其中，向同行企業(yè)學習與向顧客學習是兩種主要的學習形式。

①向同行企業(yè)學習－標桿戰(zhàn)略

由于是同行，它們在對行業(yè)、環(huán)境的判斷以及企業(yè)的生產、經(jīng)營管理方面都有很多“共同語言”；同時，行業(yè)內一家企業(yè)的舉動或多或少都會對其他企業(yè)乃至整個行業(yè)產生影響。這使得向同行企業(yè)學習對于企業(yè)具有特殊重要的意義。

向同行學習的形式很多，比較常見的有參觀觀摩（“取經(jīng)”）、參加經(jīng)驗介紹會或研討會、人員交流等形式，更為全面、系統(tǒng)的方法是現(xiàn)在風行一時的“標桿戰(zhàn)略”。所謂標桿戰(zhàn)略，是不斷揭示、分析、采納與實施業(yè)界最佳管理實踐的一項持續(xù)的調查研究和學習活動。

標桿戰(zhàn)略不是走馬觀花、蜻蜓點水一般將“熱門企業(yè)”或“獲獎企業(yè)”巡訪一番，而應有一套明確、嚴格的規(guī)則和程序。首先，對業(yè)內企業(yè)進行深入細致的調查，確定業(yè)界最佳管理實踐并對其進行仔細研究；其次，認真對比自己的實際狀況，找出差距，通過系統(tǒng)地勘察、訪問，制定改進意見；接下來，認真組織實施。標桿戰(zhàn)略不是一個孤立的項目，而是一個循環(huán)往復的持續(xù)活動。

②向顧客學習

同標桿戰(zhàn)略一樣，向顧客學習也可以為企業(yè)提供大量豐富的信息。與顧客交談總是能激發(fā)學習，因為顧客是使用產品的專家。顧客可以提供最新的產品信息、產品的使用情況、對產品服務的反饋意見、不同產品的優(yōu)劣以及對產品的改進意見，這些信息可以激發(fā)產品的改進與創(chuàng)新；顧客對不同企業(yè)的評價與態(tài)度，可以作為企業(yè)領導者判斷競爭形勢的重要依據(jù)。因此，向顧客學習對于企業(yè)各個部門都是非常重要的，上至高層管理者下至一線職工，都要培養(yǎng)起與顧客接觸、從顧客處學習的習慣。這也是一些著名大公司的成功之道，如在摩托羅拉，不僅普通員工要經(jīng)常與顧客聯(lián)系，董事會成員，包括CEO，也要定期與顧客會面，傾聽顧客的意見。

與此同時，顧客又是不可靠的。顧客向來是缺乏遠見的，他們有時無法準確表達自己的要求，或者描述自己遇到的問題。遇到這種情況，就必須要求管理者深入顧客現(xiàn)場去觀察，努力捕捉顧客潛在的需要，引導顧客的需要，不能滿足于簡單滿足顧客的需要。

除了盡力從內源－－公司項目－－多加學習之外，微軟還千方百計地從外源學習：即從其數(shù)以百萬的顧客身上學習。例如，微軟公司1993年就明確提出了“客戶支持哲學”的觀念，強調每一次客戶支持活動都是改進產品設計的大好機會，并成立了產品支持服務（PSS）部門，專門就客戶對微軟產品、客戶支持及公司整體的滿意狀況進行調查。微軟設立“希望熱線”，接收來自顧客的意見、建議，并每月將電話記錄加以分析整理成“電話分析報告”，供程序經(jīng)理們參考；在各項目開發(fā)期間，程序經(jīng)理和開發(fā)人員要對選定客戶提供測試版（b 版），進行實際測試。之后，開發(fā)人員將在這些反饋信息基礎之上，趕在最終產品向制造商或市場發(fā)布之前，做進一步的完善。

(5)在組織內傳遞知識

組織學習不是某些人或某些部門的事，它要求全體成員、所有部門都積極行動起來，促進知識在組織內部快捷流暢地傳播。因為知識只有為更多的人所掌握，才能發(fā)揮更大的效用。把知識封鎖在一個人或一個部門的手中，只會限制組織的成長，是建立學習型組織的大忌。學習型組織的一個基本特征就是開放、自由的組織文化氛圍。

促進知識傳播的方法有很多種，包括書面或口頭報告、經(jīng)驗交流、參觀觀摩、個人崗位輪換、教育與培訓等。在此不再詳述。