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STC訂單項(xiàng)目進(jìn)度管理情況分析
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在STC訂單項(xiàng)目管理中,進(jìn)度管理是保證整個(gè)訂單項(xiàng)目在計(jì)劃預(yù)期的時(shí)間內(nèi)成功實(shí)施的重要一步,它包括為確保項(xiàng)目按時(shí)完成所需要的所有過(guò)程,包括編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃控制等。
一、STC原有的進(jìn)度管理
STC的前身STW是一個(gè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展起來(lái)的傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè),STW沒(méi)有訂單項(xiàng)目進(jìn)度管理只有產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度管理,其產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度管理又帶有濃重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩,主要表現(xiàn)在以下二個(gè)方面:
1、生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃和生產(chǎn)進(jìn)度控制都是憑經(jīng)驗(yàn)、拍腦袋管理。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
廠(chǎng)長(zhǎng)管主管廠(chǎng)長(zhǎng),主管廠(chǎng)長(zhǎng)管車(chē)間主任,車(chē)間主任管工段長(zhǎng)。行政領(lǐng)導(dǎo)就是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo),一級(jí)管理一級(jí),全憑經(jīng)驗(yàn)各行其道,自以為是。具體而言,就是在生產(chǎn)計(jì)劃的安排上完全以經(jīng)驗(yàn)為主,這個(gè)產(chǎn)品大概要幾個(gè)月完成,腦袋一拍就成了。其次在生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行上也是憑經(jīng)驗(yàn),往往是上級(jí)下達(dá)命令某產(chǎn)品必須在什么時(shí)間完成就是什么時(shí)間。所造成的后果是計(jì)劃往往被執(zhí)行到脫期的地步,即使有少量明明能提前交貨的產(chǎn)品也不去提前,而非要拖到時(shí)間節(jié)點(diǎn)才完成交貨,把可能的事情給辦成了不可能??傊珡S(chǎng)上下都積極性不高,主動(dòng)性不夠。
2、生產(chǎn)進(jìn)度管理有僵化和教條的傾向。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
生產(chǎn)進(jìn)度管理在經(jīng)驗(yàn)主義的管理模式下逐漸形成思維定式,具體表現(xiàn)在工藝的調(diào)整滯后于加工設(shè)備的升級(jí)換代,使用的一些原材料不能與時(shí)俱進(jìn)等。如根據(jù)工藝編制說(shuō)明,有些部套采用數(shù)控機(jī)床加工中心加工,一次就能完成,可是在工藝路線(xiàn)中還是先粗車(chē)后精車(chē)要分兩次來(lái)加工。又比如說(shuō)汽輪機(jī)的外表面要刷油漆,在STW的生產(chǎn)路線(xiàn)表中有時(shí)標(biāo)明的卻是一些市面上已經(jīng)被淘汰過(guò)時(shí)的油漆品牌,譬如“五一”油漆廠(chǎng)的油漆,其時(shí)該廠(chǎng)早已倒閉。http://digitaldepost.com/
合資公司的成立使STC摒棄了產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度管理的模式,取而代之的是訂單項(xiàng)目進(jìn)度管理,雖然尚不成熟,但相比STW而言已經(jīng)是個(gè)不小的進(jìn)步。
二、STC現(xiàn)階段的訂單項(xiàng)目進(jìn)度管理
1、訂單項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
首先,公司整體的訂單進(jìn)度計(jì)劃由計(jì)劃項(xiàng)目部根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)在每季度初對(duì)本季度和今后三個(gè)季度一并下達(dá),形成公司按月度編排的滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃(見(jiàn)附件一)。表中顯示了每個(gè)月的機(jī)組盤(pán)車(chē)計(jì)劃(盤(pán)車(chē)計(jì)劃即機(jī)組總裝完工計(jì)劃,在計(jì)劃項(xiàng)目部成立之前,是以季度為單位編制盤(pán)車(chē)計(jì)劃),時(shí)間的最小精度是1個(gè)月。其實(shí)這樣的精度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,如月初盤(pán)車(chē)和月末盤(pán)車(chē)其間會(huì)相差近一個(gè)月。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
然后由其它各部門(mén)圍繞上述計(jì)劃分頭細(xì)化。如技術(shù)部門(mén),根據(jù)項(xiàng)目部排定的計(jì)劃做技術(shù)準(zhǔn)備計(jì)劃,即完成設(shè)計(jì)、工藝、圖紙等技術(shù)準(zhǔn)備任務(wù);供應(yīng)部門(mén)根據(jù)此計(jì)劃做備料采購(gòu)計(jì)劃等。
2、訂單項(xiàng)目進(jìn)度的執(zhí)行泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
訂單項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行由制造部具體承擔(dān)。制造部門(mén)會(huì)將此計(jì)劃分解到車(chē)間。首先制造部將不同的產(chǎn)品分配到不同的車(chē)間,制定每個(gè)車(chē)間的月度完工計(jì)劃。然后對(duì)該進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行控制和考核,一般是雙重控制,一重是由車(chē)間主任包括車(chē)間計(jì)劃組分配協(xié)調(diào)、檢查任務(wù)完成情況。另一重是項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的要求,對(duì)該訂單項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督,參與協(xié)調(diào)一些偏差,或?qū)⒋蟮钠钐峤唤o更高層次的管理者解決。
對(duì)STC現(xiàn)行的訂單項(xiàng)目進(jìn)度管理可以從以下二個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià):
1、近幾年的實(shí)踐表明,現(xiàn)行的訂單項(xiàng)目進(jìn)度管理比計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代明顯進(jìn)步。首先,公司的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃由季度計(jì)劃改為月度計(jì)劃,也就是說(shuō)機(jī)組盤(pán)車(chē)的時(shí)間被界定在“月份”這個(gè)更小的時(shí)段內(nèi),計(jì)劃的精度提高了。其次項(xiàng)目受控率按季度考核能夠保證基本到位。比如2002年全年計(jì)劃盤(pán)車(chē)570萬(wàn)千瓦,實(shí)際完成556萬(wàn)千瓦;2003年安排完成780萬(wàn)千瓦,實(shí)際完成812萬(wàn)千瓦;2004年一季度安排240萬(wàn)千瓦,由于春節(jié)長(zhǎng)假及企業(yè)生產(chǎn)的非均衡性等因素,實(shí)際完成225萬(wàn)千瓦。
2、還存在著明顯的缺陷。一是正如前面所言,訂單項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的精度精確到“月”還是不夠的,比如月初盤(pán)車(chē)和月末盤(pán)車(chē)其間就會(huì)相差近一個(gè)月,應(yīng)該進(jìn)一步精確到“周”,最好精確到“日”。二是由于制造分工按產(chǎn)品分工,管理又是粗線(xiàn)條,所以在實(shí)際生產(chǎn)中往往會(huì)出現(xiàn)不均衡現(xiàn)象,造成資源浪費(fèi)。比如某車(chē)間的三臺(tái)車(chē)床,某一時(shí)段會(huì)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn),需要工人加班加點(diǎn);而另一時(shí)段卻閑得發(fā)慌,門(mén)前冷落鞍馬稀。三是缺乏有效的偏差控制手段。一方面不能在最短的時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)偏差并解糾正偏差,另一方面即使很早發(fā)現(xiàn)偏差,但因?yàn)椴块T(mén)利益、集團(tuán)利益等各種矛盾,使本來(lái)能夠協(xié)調(diào)的問(wèn)題最終得不到妥善解決。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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