項目管理是企業(yè)成敗的關鍵

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項目管理是企業(yè)成敗的關鍵
張桂華 丁霞 錢少敏
摘要：項目管理以逐步成為現(xiàn)代管理學的重要分支，當前項目管理廣泛應用于IT、
金融、服務、航空航天以及工程等諸多行業(yè)。項目管理由于其注重成效，注重團
隊精神，以及注重跨部門間的配合，可大大提高內外資源的有效配置，降低成本，
保證質量，增強企業(yè)的競爭力。我們公司在生產(chǎn)達標、貫標、機組大修過程中利
用項目管理法，達到信息系統(tǒng)溝通、綜合、控制目的。
關鍵詞：項目管理 團隊精神 挑戰(zhàn)傳統(tǒng)
0 引言
中國已成功加入 WTO，成為世貿組織成員之一。其改革開放將進入新階段，
許多國外大公司將紛紛搶占中國市場，致使我國企業(yè)面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。為此，我
國企業(yè)必須從自己的實際情況出發(fā)，調整經(jīng)營戰(zhàn)略，轉化經(jīng)營機制，進行有效的
觀念更新、機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、迅速增加核心競爭能力，在競爭中
求生存，在競爭中求發(fā)展。項目管理由于其注重成效，注重團隊精神，以及注重
跨部門間的配合，可大大提高內外資源的有效配置，降低成本，保證質量，增強
企業(yè)的競爭力。美國項目管理學會（PMI）所倡導并且得到越來越廣泛認可的項
目管理標準和理念，理解并掌握國際先進的項目管理模式與方法論，規(guī)范企業(yè)的
項目管理行為，快速提高企業(yè)的項目管理水平，增強企業(yè)在國際和國內市場的競
爭能力，項目管理已成為二十一世紀的必然發(fā)展方向。
項目管理：二十一世紀企業(yè)成敗的關鍵
1、電力行業(yè)發(fā)展
備受矚目的電力體制改革方案塵埃落定。根據(jù)這個醞釀已久的方案，國家
電力公司管理的資產(chǎn)按照發(fā)電和電網(wǎng)兩類業(yè)務劃分，并分別進行資產(chǎn)重組，其總
體目標就是構建政府監(jiān)管下的政企分開、公平競爭、開放有序、健康發(fā)展的電力
市場體系。正如輿論關注的那樣，這場氣勢磅礴的改革正在悄然拉開帷幕，可以
預見，一個富有競爭態(tài)勢的新型電力市場將改變人們對"電霸"不良印象。
深化改革對電力工業(yè)的發(fā)展起到了巨大的推動作用。二十年來我們采取的主
要改革措施有：變獨家辦電為多家辦電；積極利用外資并歡迎外商投資辦電。
過去二十多年的實踐證明，電力體制改革以加快發(fā)展和向市場經(jīng)濟轉變?yōu)槟繕耍?br /> 解決了連續(xù)二十多年的電力危機，形成了比較開放的電力市場和適合當時國情的
電價機制，初步實現(xiàn)了電力工業(yè)由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉變。
電力工業(yè)政企分開的改革符合中國電力工業(yè)的基本國情，加速了電力工業(yè)向
市場經(jīng)濟轉化的進程和電力公司現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，有力地促進中國電力工業(yè)
的健康、穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。
電力工業(yè)的基本改革取向是市場化，“廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)”將構建適應社會
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主義市場經(jīng)濟體制要求的新體系，將極大地促進中國電力工業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
如果我們要想成功的做一些事情，我們應該從一開始做好對這個事情發(fā)展的
計劃，然后抱著踏踏實實的態(tài)度，從最基本的事情做起，不能無視任何可能造成
失敗的因素。“千里之行，始于足下”。
許多企業(yè)的管理者常常抱怨：“我們的技術不比國外差，我們的人才也很出
色，但是我們的產(chǎn)品和效率為什么比不上國外？”其實，問題的根源在于管理方
法的落后。一個管理落后的企業(yè)，是沒有能力參與全球化競爭的。一些企業(yè)部門
的管理者也面臨著同樣的問題。
朱镕基總理站在全局高度，不斷強調加強管理，指出：“管理科學，興國之
道”。他在給清華大學經(jīng)濟管理學院的題詞中說：“要借鑒、引進世界上一切優(yōu)
秀的經(jīng)濟管理學院的教學內容、方法和手段”。
項目管理已逐步成為現(xiàn)代管理學的重要分支，當前項目管理廣泛應用于IT、
金融、服務、航空航天以及工程等諸多行業(yè)。
項目管理在我廠生產(chǎn)過程中的應用。
2、電廠的發(fā)展
就中國現(xiàn)狀而言，現(xiàn)代項目管理還是一個全新的尚待開發(fā)的領域。從實踐來
看，只有那些跨國公司和國內的大型企業(yè)才對項目管理提出要求。
許昌龍崗電廠即是河南省電力建設史上的跨世紀工程，也是河南省電力建設
創(chuàng)一流的示范工程，更是全國電力系統(tǒng)創(chuàng)精品的示范工程。它的經(jīng)營模式是工程
動態(tài)總投資350176 萬元，其中利用亞行貸款2 億美元，國際聯(lián)合融資4000 萬美
元。實行還本付息電價；無論在基本建設上還是電力生產(chǎn)過程中，項目管理一直
在公司領導極為重視之下逐步發(fā)展，在基建階段我們較好應用了國際上流行的項
目管理軟件P3，轉入電廠生產(chǎn)后、為提高發(fā)電廠檢修項目管理水平，分析傳統(tǒng)檢
修工作模式的利弊，借鑒國際先進項目的管理理念，使企業(yè)合理調配人力、物力、
財力資源，以最小的成本、最短的時間，高效優(yōu)質地完成機組大修任務。采用實
時網(wǎng)絡計劃控制技術，對每一個大修項目管理進行全方位的動態(tài)控制。
根據(jù)電力機組大修的特點，我們在一號機組大修中采用項目管理法，還不能
說是成功的案例，只能說是一次嘗試例子。
3、“項目管理”的幾點體會：
3.1、崇尚行動 優(yōu)秀的企業(yè)在決策過程中可能會進行分析，但是，他們不會
被那些現(xiàn)象所麻痹。在許多這樣的公司里，標準的操作程序是：先做，再修改，
然后再嘗試。舉例來說：我們在基建后期就已經(jīng)著手準備電廠大修項目的規(guī)劃，
幾移其稿幾移其人到二年后的大修已經(jīng)是第五稿。（第一稿生產(chǎn)副總牽頭信息中
心征求運行主任和維護主任再依據(jù)大修規(guī)程拿出第一稿；第二稿是生產(chǎn)部牽頭運
行部各專業(yè)負責人做出來；第三稿是維護部經(jīng)理牽頭檢修部各專業(yè)負責人機、爐、
電、熱、化、燃各專業(yè)；第四稿是檢修監(jiān)理牽頭由火二運檢公司機、爐、電三個
專業(yè)，火一運檢做出化、燃二個專業(yè)等；第五稿檢修部經(jīng)理牽頭檢修部做電氣二
次繼電、電控、熱工是程控、爐控、機控、化學等五個班組六個專業(yè)，姚孟電廠
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做大修機、爐、電；火二做運檢機、爐、電共計十二子工程。）
實行大修招標后依據(jù)實際需要大修項目又小范圍變幾稿（主要是項目的化分、
項目稱謂上要付合P3、WBS 思路并具有層次結構），形成最終的45 天的大修
目標。
3.2、比較方案 大部分決策都包含問題的解決的過程。不同的管理者（也是
決策者）可以用不同的方法得到各自的方案。在這些方案中，有的是基于事實和
外部特征作出的清晰正確；有的是基于經(jīng)驗作出的，看起來是正確的；有的甚至
是設法模擬一下，也就是要嘗試后才能確定；有的可能是一種短期采用而不便長
期采用的對策。（ 例如：KKS是真對設備的編碼，WBS 編碼是真對項目的編碼。
兩者出發(fā)點有相同之處也有不同之處。最初我們編WBS 碼，我們想用KKS碼來
代替WBS 編碼，發(fā)現(xiàn)行不通，而WBS 是對項目而言。像大設備如發(fā)電機、汽
輪機就是一個檢修項目。大的系統(tǒng)給水系統(tǒng)、汽機本體系統(tǒng)都是一個項目。給水
泵、電動泵在KKS 中是歸一類的而在WBS 是分別歸在系統(tǒng)下的檢修項目。意義
是不同。）
3.3、冒風險 不僅僅是直覺性決策會有風險，任何具有不確定結果的決
策都是有風險的成分，即使是經(jīng)過嚴密邏輯作出的決策也會有風險，直覺型決策
者總是贊成他們認為是理所當然的那種選擇，雖然在別人看來這可能是一個很少
有機會成功的方案。（例如：讓不懂或沒有經(jīng)歷過大修的人來編WBS 編碼。）
3.4、挑戰(zhàn)傳統(tǒng) 要自己去探索，要果斷地試用它，將這些明顯的和簡單
易行的方案與那些非正統(tǒng)的和困難的方案比較之后，你可能會發(fā)現(xiàn)后者是更好的
解決方案。（例如：先編一級網(wǎng)絡的WBS 編碼，再編二級WBS 編碼、依次類
推。傳統(tǒng)的是先把項目列出來，再加編碼。）
3.5、改變游戲規(guī)則 一個變通的方法是改變游戲規(guī)則。要成為一個成功的
運動員，要走其它運動員無法走或不愿走的路，并以此發(fā)展你的優(yōu)勢和特點。（看
見我們在走彎路，我急，我一直想說服領導、想闡述我的觀點，后來發(fā)現(xiàn)我做不
到，就改變自己，想改變領導不如改變自己，要不怕回頭。）
3.6、抓住機遇，開拓創(chuàng)新 為促進電力工程達標投產(chǎn)工作持續(xù)、健康和深
入地開展，嚴格規(guī)范、量化考核標準，穩(wěn)步提高電力工程的建設質量和整體試生
產(chǎn)水平，充分發(fā)揮投資效益，依據(jù)國家有關法規(guī)，結合電力建設工程的特點，在
現(xiàn)行標準、規(guī)程以及項目批準的有關文件、設計資料、合同等為主要依據(jù)，在工
程建設的全過程中，所有參建單位都必須堅持，“安全可靠、經(jīng)濟適用、符合國
情”的原則，認真貫徹本辦法。各項目標要結合工程的實際情況，制定達標投產(chǎn)
實施的細則。我們抓住機遇，開拓創(chuàng)新保證了一、二號機達標順利通過了國電公
司的復檢。
3.7、貫標工作 貫標工作是“一把手”工程，是全員工程，是長期工程，是重
要的系統(tǒng)工程。“一把手”的領導和組織作用最為關鍵。為了增強職工質量意識，
企業(yè)健全了質量保證體系，明確了管理職責，提高了施工質量的管理水平，促進
了工程質量的穩(wěn)步提高。
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通過標準的貫徹，企業(yè)各級管理人員的質量意識有很大提高，基礎管理有所
加強，由于建立了文化的質量管理體系，促進了質量管理工作的標準化、規(guī)范化，
各項工作程序做到有章可循、有法可依。隨著標準的貫徹，不僅在工程質量管理
方面得到加強，而且?guī)恿似髽I(yè)全面管理工作的提高，管理水平有較明顯的改進。
為了進一步提升企業(yè)的管理水平，提高生產(chǎn)和服務的質量，增強企業(yè)的市場
競爭力，建立一套既具有公司自身特色，又與國際接軌的ＩＳＯ質量管理體系。
2001 年10 月，我們公司正式啟動了ＩＳＯ質量管理體系建立工作，明確了質量
體系涵蓋的范圍及各部門的職能分工，同時，相關人員也按規(guī)劃要求進行文件的
撰寫工作。在體系建立的過程中，專門制訂了一套嚴密而有特色的流程，從而在
制度上確保了設計質量的零缺陷。
3.8、避免缺陷 在某些情況下，與他人協(xié)商只會給你帶來更多的不利影響
而不是有利影響。第一時間上是一個原因，協(xié)商的人越多，決策時間越長，參與
的人越多，你被弄得疑惑不堪的可能性越大。第二如果過多的人參與進來，你有
可能失去對整個決策過程的控制。為了避免這些不利影響，一定要確保你對整個
過程的把握和控制，只是那些必需的有代表性的觀點才需要與之協(xié)商。
3.9、利用折衷的方法 成功的管理，包含必要的折衷和妥協(xié)以達到求同存
異。以滿足眼前利益，這樣你可以放棄那些不太重要的，并作些折衷處理。雖然
有時折衷同時也意味著降低了目標的。
4、WBS 工作分解結構在項目管理中的作用
我認為，花時間寫計劃還不如花時間寫代碼。
WBS 是將細化了的所有項目要素統(tǒng)一編碼，WBS 還可以充當一個共同的信息
交換語言，為項目的所有信息建立一個共同的定義。這樣，將所有的要素在一個
共同的基礎上相關聯(lián)，在此基礎上建立信息系統(tǒng)之間的所有信息溝通。應用WBS
作為信息的共同基礎的最大優(yōu)點是，為監(jiān)控及預測費用、進度、實施不同的檢修
項目信息，WBS 的應用給所有的項目管理人員提供了一個均可以與之作對比的一
致基準，并且在大型項目中，由于參加者眾多及人員可能發(fā)生的變化，使所用的
全部名詞對所有的參加者都具有相同意義是很重要的，而WBS 通過代碼和代碼字
典的編制可使這一點得到保證。
4.1、WBS－－項目管理信息溝通的共同基礎
在現(xiàn)代大型復雜項目中，一般要涉及大量的資源，涉及許多公司、供貨商、
承包人等等，因而要求的綜合信息和信息溝通的數(shù)量往往相當大。這些大項目涉
及巨資并歷時若干年，因此項目開始進行時設想的項目環(huán)境隨著項目的進展有時
會發(fā)生很大的變化，即項目早期階段的不確定性。這就要求所有的有關單位要有
一個共同的信息基礎，一種各有關單位或用戶從項目一開始到最后完成都能用來
溝通信息的工具。這些單位包括：業(yè)主、供貨商、承包人、項目管理人員、設計
人員、各部門等等。而一個涉及恰當?shù)腤BS 將能夠使這些單位或用戶有一個較精
確的信息溝通聯(lián)接器，成為一種相互交流的共同基礎，因為WBS 具有編碼結構及
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代碼字典，利用WBS 作為基礎來編制預算、進度和描述項目的其他方面能夠使所
有與項目有關的人員或單位都明了為完成項目所需作的工作以及項目的進程。
4.2、 WBS－－項目管理信息系統(tǒng)綜合與控制的手段
我們已經(jīng)知道，典型的項目控制系統(tǒng)包括進度、費用、質量等不同的子系統(tǒng)。
這些子系統(tǒng)在某種程度上都是相互獨立的，但是各個系統(tǒng)之間的系統(tǒng)信息轉移是
不可缺少的，必須將這些子系統(tǒng)很好地綜合起來，才能真正達到項目管理的目的。
WBS 的應用可以提供一個這樣的手段。在WBS 的應用中，各個子系統(tǒng)都利用它收
集數(shù)據(jù)，這些系統(tǒng)都是在與WBS 有直接聯(lián)系的代碼字典和編碼結構的共同基礎上
來接受信息的。由于WBS 代碼的應用使所有進入到系統(tǒng)的信息都是通過一個統(tǒng)一
的定義方法作出來的，這樣就能確保所有
收集到的數(shù)據(jù)能與同一基準相比較，并使項目工程師、會計師以及其他項目
管理人員都參照有同樣意義的同種信息，這對于項目控制的意義是顯而易見的。
例如，許多項目中的典型問題之一是財務系統(tǒng)和進度控制系統(tǒng)不是采用完全相同
的分類或編碼，但在一個有組織的共同基礎之上對成本和進度作出統(tǒng)一、恰當?shù)?br /> 解釋、分析和預測對于項目的有效管理是非常重要的。此外，各個子系統(tǒng)之間在
WBS 基礎上的共同聯(lián)系越多，對項目控制就越有益，因為這樣可以減少或消除分
析中的系統(tǒng)差異。
在基建我們有預算規(guī)程、驗評標準來編制WBS 編碼，優(yōu)點不必說，缺點是進
度和費用在項目劃分上還沒有達成一致。
進入生產(chǎn)階段后沒有國家標準，自己來編制項目劃分原則，優(yōu)點：能夠達到
進度和費用、質量規(guī)范化；缺點：項目確定難、層次劃分難，我們曾嘗試幾種方
法，如參考襄樊、鴨河等同類型機組編制了機、爐、電，后又嘗試用KKS 設備編
碼來代替WBS 編碼也行不通，最后采用先確定一級網(wǎng)絡及代碼再編制二級網(wǎng)絡及
代碼，同時再修整一級網(wǎng)絡及代碼。這樣在大修的40 天里，20 多天里是一邊進
度跟蹤，一邊調整項目及代碼。大修結束了才形成最終的項目及代碼（只是對本
次大修現(xiàn)有項目做化分和編碼，并沒有對全廠全部檢修項目做項目規(guī)劃和編碼）
所以說編碼的設計是項目管理活動為基礎而產(chǎn)生所需的實用管理信息。
5、 團隊建設
組織項目團隊 建設項目團隊―――是項目管理的構架
企業(yè)組建團隊，我國本具備優(yōu)良的先天條件。因為一個高效團隊的基本要素，
如個人、團隊與組織的共同目標、協(xié)作精神以及全員參與等，都可以從中國傳統(tǒng)
管理中蘊涵著樸素的人本哲學得以考證。故有“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”
的說法，人們也崇尚“和為貴”。而且早在幾十年前中國企業(yè)就提倡職工參與管理，
要求職工發(fā)揮主人翁精神，以做貢獻為主，把企業(yè)的興盛放在第一位，組織目標
高于個人目標。盡管這打上了深深的計劃經(jīng)濟烙印，使其效果不盡如人意，但它
的確為中國企業(yè)盡早接受國際先進管理思想和方法、革新組織結構、構建企業(yè)團
隊，打下了深厚而優(yōu)良的文化基礎。
該組建什么樣的團隊？一個追求成功的團隊一般會經(jīng)過四個階段。組建階
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段。能放棄某些個性和自由，接受團隊規(guī)則和規(guī)范，在回報機制的激勵下，通過
協(xié)作達到單個人無法實現(xiàn)的目標，品嘗到成功的喜悅。監(jiān)控階段。早期的成功可
能使團隊成員容易盲目自信，也可能形成定勢慣性，使團隊陷入過分依賴經(jīng)驗而
導致的僵化困境中。這時，進行有效的監(jiān)督和控制是第一位的，確保團隊始終朝
著正確的方向前進。自治階段。團隊成員已擁有高度的責任心和自治力，既不盲
目樂觀也不懼怕困難。完善階段。團隊已發(fā)展成為團結的戰(zhàn)斗集體，解決內外部
的各種問題和矛盾已不太困難。面臨新的任務和新的挑戰(zhàn)時，團隊又循回到第一
個階段。
管理團隊 項目經(jīng)理有責任在項目中建立并維系一種團隊文化。經(jīng)驗表明，
在系統(tǒng)和技術項目中這一點是非常重要的。文化決定了人們怎樣去共享信息、提
出問題，以及怎樣在他們中間解決問題。團隊文化還影響著人們合作的程度。這
些都是項目成功的關鍵因素。幾乎所有的現(xiàn)代項目牽涉系統(tǒng)之間和與業(yè)務部門之
間的整合。
什么是項目文化？以下是一些主導因素：
.團隊成員怎樣與項目經(jīng)理合作 這包括他們怎樣提出問題，怎樣匯報工作
情況，以及怎樣與項目經(jīng)理分享信息。
.團隊成員怎樣在一起工作 除了做好工作之外，這一條還包括團隊成員們
在有項目經(jīng)理和沒有項目經(jīng)理的情況下怎樣一起解決問題。
.團隊成員們怎樣做好自己的工作 這里包括經(jīng)驗教訓的交流、工作的組織
和進行方式、文檔記錄，以及一個人的工作怎樣傳遞團隊內外的其它人。
.團隊如何應對危機 這種事情看是不可預測，但是在現(xiàn)代系統(tǒng)中，你會發(fā)
現(xiàn)相同的危急情況總是反復地出現(xiàn)。
培育團隊凝聚力。首先應在企業(yè)內部建立和宣傳相互協(xié)作的企業(yè)文化，保持
企業(yè)縱向、橫向交流渠道的暢通，以使信息和知識在企業(yè)內部廣泛交流和傳播。
其次，企業(yè)領導應重視團隊的構建，引導團隊的健康發(fā)展，形成一個利于團隊發(fā)
展的環(huán)境和氛圍。
領導的作用。首先，領導者應將有價值的并且可接受的價值觀傳達給團隊，
使團隊成員接受內部的規(guī)范和規(guī)則，并在價值觀引導下培養(yǎng)起團隊凝聚力。其次，
親和平等地與團隊成員進行交談和工作，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。同時，領
導者需要不斷學習以提高自身的素質和能力，為團隊的發(fā)展指明正確的方向。
6、 加強培訓
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中國加入WTO,激烈的市場競爭已是事實,我們的企業(yè)作好入市準備了嗎? 我
們企業(yè)將面臨殘酷的、國際化的市場競爭，企業(yè)的競爭就是人才的競爭；為了與
國際社會接軌和企業(yè)的生存、發(fā)展，培養(yǎng)通曉國際慣例和管理的人才已刻不容緩。
PMP(ProjectManagementProfessional)指項目管理的專業(yè)人士，是引進美國
先進的項目管理知識體系，為企業(yè)培訓項目管理知識專業(yè)人才，使我們的企業(yè)在
激烈的市場競爭中，立于不敗之地。由于強調廉正的重要性和業(yè)務知識的實用性，
通過培訓可以使項目管理人員工作更有效、效率更高，使他們的職業(yè)技能更代表
“世界水平”。
PMI(ProjectManagementInstitute)是美國項目管理協(xié)會的簡稱，卓有成效
的貢獻是開發(fā)了一套項目管理知識體系(PM2 BOK)。PMBOK 是項目管理知識體系的
縮寫。在這個知識體系中: 項目管理九大知識領域及其五個管理過程
項目管理劃分為9 個知識領域，即：HR Management (人力資源管理)、 Time
Management (進度管理) 、 Quality Management (質量管理) 、 Cost
Management ( 成本管理) 、 Procurement Management ( 采購管
理)、 Integration Management (整合管理)、 Scope Management (范圍
管理)、 Communications Management (往來管理)、 Risk Management (風
險管理)
項目管理五個過程， 即：Initiating（項目啟動） 、Planning（項目計劃）、
Executing（項目執(zhí)行） 、Controlling（項目控制） 、 Closing（項目收尾）
現(xiàn)在 PMBOK 還處于發(fā)展完善過程中，目前有1996 年版和2000 年版兩個版
本。
有效的項目管理是企業(yè)成敗的關鍵，但是成功地管理項目需要您具備一系列
的技能。項目管理在我國還是一個初級階段，在電廠也是才起步。我們電廠還應
該在安全生產(chǎn)，機組達標、企業(yè)貫標中廣泛應用項目管理。這需要我們系統(tǒng)掌握
現(xiàn)代先進的項目管理的知識與技能，領導親自掛帥并著力培養(yǎng)企業(yè)的項目管理專
業(yè)人才，才會使我們企業(yè)在市場經(jīng)濟大潮中立于不敗之地。