華為需要向聯想學習的六大能力

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    華為學聯想？估計這句話還沒說完，很多業(yè)內人士的唾沫星子就已經噴了出來，緊接著還會從鼻孔里輕蔑地蹦出一句：“有沒有搞錯？聯想應該學華為才對！”

    從開始，一直跟蹤報道聯想和華為這兩家企業(yè)有十多年了。如果放在幾年前，跟大家的看法是一樣的，當然應該是聯想更多地學習華為嘛：要知道，華為是第一家在全球主流市場上戰(zhàn)勝了歐美主流廠商的中國企業(yè)，而聯想只不過在歐美人已經退出的PC上撿了個漏；華為每年至少投入10%以上的營收搞研發(fā)，申請的專利數都全球第一了，聯想才投了多少錢搞研發(fā)，除了IBM留下來的自己好像也沒有多少“硬”專利；華為多專注呀，一直把電信設備做到了全球No.1，聯想則好像一直心有旁騖，除了PC之外還搞投資，現在又進軍化工和農業(yè)……

    不過，通過最近幾年對兩家企業(yè)的近距離觀察，通過不斷與兩家公司員工（特別是那些在兩家企業(yè)都待過的員工）的交流，覺得，現在的華為恐怕更應該向聯想學習了。那么，華為應該向聯想學什么呢？老冀覺得主要有六大能力：

    第一，企業(yè)文化的開放能力。誰是最全球化的中國企業(yè)？很多人都說是華為，如今覺得應該是聯想。為什么這么說？僅看一點就能說明問題，就是這家公司的董事會和管理層中到底有多少來自不同背景、不同國家、不同文化的人？華為目前有多少不同的人呢？很遺憾，基本上為零——無論是華為董事會、輪值CEO還是三大BG的高管們，幾乎無一例外都是至少待了20年的老華為人。反觀聯想集團，在董事會的10名成員中只有3名老聯想人（楊元慶、朱立南、已經離開聯想并轉做投資的馬雪征）、1名新聯想人（2003年加入聯想的趙令歡），剩下6名董事全是外部專業(yè)人士，如田溯寧、出井伸之、WilliamO.Grabe等。再看聯想的最高管理層，董事長兼CEO楊元慶是中國內地人，CFO黃偉明是香港人，四大產品集團老大中，則有兩位老聯想人（劉軍和賀志強），兩位“老外”（蘭奇和GerrySmith），中西合璧。這也使得聯想的文化更加開放，更愿意授權給老外，更尊重他們的意見。

    第二，完善自我的學習能力。最近這幾年小米很火，據說聯想內部就曾經專門召開會議，學習小米的成功經驗，而到了華為，恐怕更多的還是對小米的不屑。此外，華為內部的“戰(zhàn)功文化”比較嚴重，不太重視專業(yè)人士的意見，華為的高管往往認為自己既然能夠擊敗愛立信、諾基亞、西門子、北電等業(yè)內高手，這些企業(yè)也就沒有什么值得華為學習的地方，感覺有點像《亮劍》中被送到軍校學習的李云龍，一看敗軍之將在臺上講課就滿心的不服。也真是因為盲目的自大和不愿意學習，華為在進入企業(yè)和消費者市場的初期才會犯那么多的錯誤。

    第三，管理團隊的傳承能力。如今的聯想，創(chuàng)始人柳傳志更多的已經只是起到了精神領袖的作用，即使他不在的時候，聯想仍然能夠很好地運轉下去。這是因為聯想的第二代管理者已經完全成長起來并且能夠獨當一面：朱立南已經主持聯想控股的日常運營，并且與趙令歡一起打理聯想的投資業(yè)務；楊元慶對于PC業(yè)務早就駕輕就熟，并且有猛將劉軍輔佐；新的現代農業(yè)和食品板塊也找到了最適合的陳紹鵬擔綱……而華為呢？很難想象離開了任正非的拍板之后，華為還能夠確定自己的前進方向。在過去這些年里，華為幾乎沒有培養(yǎng)出具備獨立戰(zhàn)略思考和決策能力的領軍人物，唯一的一個領軍人物鄭樹生還單飛了。未來，這將成為華為非常大的隱患。

    第四，關鍵技術的獲取能力。同樣是獲得關鍵技術，華為更多地傾向于自主研發(fā)，這倒未必是錯的，但是并不總是對的——很多時候，時機更重要，錯過了也就沒有了。例如華為堅持做手機芯片的研發(fā)這當然是對的，但是一直到現在都無法將技術穩(wěn)定下來，也就錯過了手機發(fā)展的重大歷史機遇。聯想雖然在很多時候并不做自主研發(fā)，但是也在時刻跟蹤著全球尖端技術的走向，并且與眾多技術廠商建立了良好的合作關系。一旦時間成熟，能夠通過并購獲得關鍵技術。例如，前不久聯想就通過收購獲得了IBMX86服務器的核心技術，而華為自己研發(fā)多年的技術也不過如此。而且，聯想能夠通過收購IBMX86服務器拿到核心技術，華為當年只是想通過收購3Leaf這么一家標的僅有幾百萬美元的小公司，拿到服務器的一些核心技術，結果仍然遭受到了美國監(jiān)管部門的無情阻擊。