經銷商甘居老二發(fā)展之路

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    甘居老二，就是區(qū)域市場內，弱勢經銷商與當地強勢經銷商共好發(fā)展，甘愿在強于自身實力的經銷商領導下，尋求發(fā)展。

    甘居老二并不是要求經銷商不思進取，只謀取市場第二品牌地位；甘居老二是一種聯合模式，更是一種抱團打天下，資源整合的發(fā)展之路。對于經銷商如果結盟到當地的強勢經銷商，不僅在資本、資源、品牌、管理、服務、經營等方面的得到幫扶，更重要是一下子讓自己踏上一種高效、快速發(fā)展的平臺。如浙江商源下面18家子公司，都是商源聯合控股的經銷商，這些經銷商借勢商源的這個大平臺，都讓自己得到了更大、更快的發(fā)展。

    有人用一句話來總結大商浙江商源食品飲料有限公司的成功，即“一條資本鏈和一組企業(yè)集群”。這里的“企業(yè)集群”準確地說，就是“經銷商聯合銷售體”，而深挖商源背后的故事，其一路走來，正是“聯合”改變了商源，也正是這樣的聯合成就了商源下面的經銷商。

    案例一：商源的啟示

    23年前的朱躍明最先做的是啤酒的批發(fā)送貨生意，踩三輪車是那時的他每天都要做的事情。1994年，朱躍明成立了浙江商業(yè)食品飲料批發(fā)公司。那時候，各地的大型國營糖酒批發(fā)公司還有很大的勢力，在他們的擠壓下，零售和批發(fā)類的生意并沒有較大的發(fā)展空間，此時，朱躍明將目光轉到了正在興起的餐飲市場。

    2003年“非典”期間，餐飲業(yè)遇到了史無前例的大蕭條，經銷商們如臨大敵，紛紛收攏資金以求自保。此時的朱躍明卻想的是“聯合各地區(qū)域經銷商，大家一起抱團取暖。”于是，他投下2個多億的資金，與浙江市場上22個經銷商做起了合資買賣。

    商源的做法是提供自己的資金、管理模式以及人員等，幫助經銷商去建設渠道，幫助經銷商做大做強。這些原本的下游經銷商，用合資獲得的投入資金，向上級經銷企業(yè)也就是母公司——商源進貨。

    在寧波合作的經銷商中，有的一年后，合資公司的營業(yè)額迅速提升了30%。被合作者嘆為“用十年做不到的事情，與商源合作，不到一年，就做到了”。當然，朱躍明也有自己的算盤，他要的是“將商源的手伸得更遠”。而這一次的聯合，使其成為了浙江最大的、網絡布局最廣的經銷商。

    但市場地位的不同，各經銷商的不同優(yōu)勢及共同的定位勢必會讓這種聯合，經銷商之間的聯合是否能夠一直得到穩(wěn)固，共同體內部的利益博弈和管理方面瓶頸等重重困難如何妥善解決？事實上，即使商源能夠輸出資金、模式、人員，依然很難真正將這么多的經銷商都捆綁成和自己“一條心”。

    2008年的全世界性金融危機再次為朱躍明創(chuàng)造了改變的機會。

    如今的商業(yè)競爭絕對不是某個點上的競爭，而是整個產業(yè)鏈或者說是供應鏈上的競爭。此后的商源，在與經銷商聯合方面更深入了一步：由之前的合作者變成了這些經銷商供應鏈上的服務者，將經營的核心理念定位在“共好”上。在實際操作中，商源還想方設法直接服務于下游經銷商。比如下游經銷商缺資金了，通過溝通，商源可以幫助下游經銷商直接向銀行(行情專區(qū))貸款，商源作擔保。商源對下游的服務還體現在幫助下游經銷商采購到最適合自己的品牌。

    案例二：南京和益源公司

    2008年春節(jié)前后，曾作為經銷商合作典范的南京和益源公司，在成立不到兩年后宣告解體。這家公司曾是安徽百年皖酒南京總經銷商，負責南京地區(qū)的市場運作，一度經營業(yè)績斐然。2007年上半年，因為上游廠家安徽皖酒集團與和益源公司發(fā)生了分歧，皖酒集團又選擇了另一家東升酒業(yè)有限公司作為自己的特約經銷商，而和益源也由原來享受的總經銷商待遇降至特約經銷商待遇，此后不久，新成立的公司宣告解散。對于大家“分手的原因”，親歷者南京嘉宏達總經理葉奮嘉認為，是由于經銷商之間的資源內耗導致了彼此間的合作難以為繼，最終被迫走向了分手。