在建筑行業(yè)，自營、聯(lián)營兩種項目管理模式是最常見的。其中自營模式的管理難度很大，但是從目前的情況來看，自營比重在建筑行業(yè)中上升是一個確定的趨勢。那么為了幫助企業(yè)實現(xiàn)從聯(lián)營到自營的轉(zhuǎn)型是，這里分享一下工程項目自營模式的優(yōu)點有哪些。
一、聯(lián)營向自營轉(zhuǎn)型的三大關(guān)鍵點
建筑行業(yè)進入穩(wěn)定增長的“新常態(tài)”后，目前的經(jīng)營環(huán)境正逐步為建筑企業(yè)轉(zhuǎn)自營提供了良好土壤，具體表現(xiàn)在三個方面。
首先，各區(qū)域的建筑企業(yè)在過去20年城鎮(zhèn)化快速推進的過程中都或多或少的積累了自營經(jīng)驗，已具備探索自營模式的實力基礎(chǔ)。
第二，資質(zhì)政策改革對工程承包方自身的能力水平提出了更高的要求，過去通過聯(lián)營掛靠的“包工頭”模式將難以達到行業(yè)門檻。
第三，企業(yè)信息化的發(fā)展，包括財稅軟件、專業(yè)工程管理軟件的推廣使得建筑企業(yè)對項目的把控能力提高，能夠做到過去難以實現(xiàn)的對項目全過程全方位的跟蹤。
1、完善目標責任制
完善目標責任制的核心即是培養(yǎng)一批深耕建筑施工行業(yè)的項目經(jīng)理并給予其市場化的激勵水平，真正做到培養(yǎng)人才、留住人才，將公司股東利益和項目經(jīng)理的個人利益通過過程激勵、超額利潤分配等方式統(tǒng)一起來。此外，要建立項目經(jīng)理的分級及動態(tài)管理機制，給予表現(xiàn)優(yōu)異的項目經(jīng)理上升通道，并對出現(xiàn)違規(guī)違紀的項目經(jīng)理推行降級和退出機制，并對降級和退出的情形作出具體規(guī)定。
2、建立工程標準化流程
落實標準化流程能夠切實打通公司總部和項目部之間的信息壁壘，使總部對項目部的管控切實做到有跡可循、有標準可依、有管控思路可循。標準化流程包括統(tǒng)一的產(chǎn)品質(zhì)量、統(tǒng)一的施工標準、統(tǒng)一的標準化動作(包括工程實測實量、產(chǎn)品交接等關(guān)鍵節(jié)點性工作)。此外，標準化流程意味著公司總部(或公司總部協(xié)同區(qū)域分公司)有統(tǒng)一的服務(wù)支持平臺負責前期市場開拓階段的承攬工作、合同簽訂及審核階段的法務(wù)工作及用工、材料、工程分包等施工階段的采購工作。一言以蔽之，公司總部可對存在法律風險和價格風險的關(guān)鍵權(quán)責點進行把控;項目部則全力以赴負責完成承做的工作，其工作的核心即是在計劃成本范圍內(nèi)的交付質(zhì)量。
3、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化
過去在聯(lián)營模式下，許多建筑企業(yè)的區(qū)域分公司掌握人事任免、物資分包采購的重大權(quán)力，這一自主權(quán)是和聯(lián)營模式相適應(yīng)的，但卻和自營模式存在沖突，并且也不符合工程標準化的要求。這要求建筑企業(yè)精簡區(qū)域分公司數(shù)量、削減分公司權(quán)限，同時強化集團項目管理中心的職能并且將關(guān)鍵權(quán)責點(人事、采購和市場營銷工作)統(tǒng)一到集團層面，盡可能的實現(xiàn)“集團負責承攬，區(qū)域分公司及項目部負責承做”、“集團負責拓展市場份額及增加收入，區(qū)域分公司及項目部負責控制成本和管理費用”兩大目標。
二、工程項目自營模式的優(yōu)點
1、管理可控
因項目經(jīng)理權(quán)限取決于公司授權(quán)，權(quán)利尋租機會少，管理可控;
2、效益好
高低取決于公司管理水平，在管理水平較好的情況下，可獲得的利潤要高于其他模式。
3、商務(wù)風險可控
財稅風險、法律糾紛完全可控，不再單純依托項目掛靠老板，公司及法人兜底風險可控。
4、履約風險可控
項目經(jīng)理質(zhì)量終身制，倒逼項目經(jīng)理嚴抓工程質(zhì)量，重點關(guān)注安全生產(chǎn)。
5、核心競爭力
通過自營項目的生產(chǎn)管理，建立自己的人員隊伍及管理體系，供應(yīng)商體系。
6、未來發(fā)展需求
國家政策法規(guī)愈加趨嚴，未來有上市需求的企業(yè)，對聯(lián)營項目財務(wù)報表及資料檔案齊全性完善性提出更高的要求，并且貫穿前5年后3年。
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