一個生產erp實施失敗案例的背后

實施成功“皆大歡喜”的案例背后，是為此付出的巨大代價。

華燦光電股份有限公司審計總監(jiān)趙團結，2010年3月剛到華燦光電公司工作時，擔任代理財務總監(jiān)，不僅全面主持公司的財務工作，還擔任了公司的生產 erp系統(tǒng)。通過一年的時間，趙團結結合生產erp的實施，在華燦光電股份有限公司初步建立了一套內控體系，以規(guī)范管理、防范風險。然而，在此之前，趙團結也經歷過一次失敗的案例。也許，正是因為從失敗中吸取了教訓，趙團結才能將現(xiàn)在的生產erp系統(tǒng)項目在短期內達到預期效果。

由信息“孤島”引發(fā)

據趙團結介紹，他所經歷的失敗案例發(fā)生在A公司，一家國資委所管轄的中央特大型企業(yè)的二級子公司，主要從事冶金行業(yè)的EPC（工程總承包）業(yè)務。從成立到2008年，A公司已經成為業(yè)內領先的專業(yè)化公司，年營業(yè)額達到10億元左右，從業(yè)人員也達到了500人。

但是，隨著公司規(guī)模的擴張，公司的信息化也遇到了挑戰(zhàn)。原來散見于公司各業(yè)務部門的信息不但不成體系，而且經常由于口徑不一致而導致部門間的重復工作。

最為重要的是，由于信息“孤島”的存在，導致管理層在決策中出現(xiàn)困惑。為此，A公司決定實施生產erp系統(tǒng)項目，以規(guī)范和提升公司的信息化水平。

經過實施顧問的調研，確認A公司的核心價值鏈后，實施顧問建議公司實施包括生產erp系統(tǒng)在內的三個產品。通過三者之間的接口，實現(xiàn)的集成和提升。

為了推進項目的順利實施，實施顧問和A公司聯(lián)合成立了生產erp系統(tǒng)小組，A公司派出了信息部的主管領導全權負責實施及其協(xié)調事宜，日常事務則由信息部具體負責，各業(yè)務部門也具體指派了經辦人員。

由于A公司牽涉到的業(yè)務周期長、地域廣，如何有效地解決單據和實物的流轉成為公司重點解決的問題。否則，便不能實現(xiàn)公司業(yè)務的及時準確核算。為此，公司設立了虛擬倉庫，重點關注紙質單據的及時處理。另外，為了及時審批，A公司還開通了VPN遠程登陸權限。

實施一年后宣布失敗

經過3個月的宣傳和培訓，A公司開始全面配合實施顧問進行需求調研以及確認。此后，又歷經3個月，A公司的三個產品基本上線。

然而，生產erp系統(tǒng)對于A公司的業(yè)務核算并不理想。對此，趙團結總結了以下幾方面原因：首先，該生產erp系統(tǒng)產品來源于我國臺灣地區(qū)，由于生產erp系統(tǒng)產品中各項用語本地化不夠，導致理解和操作困難；其次，業(yè)務單據流轉不順暢。由于業(yè)務經辦人員常常出差，不能及時將單據傳遞給公司，導致核算很不及時。

運行大概6個月后，由于工程項目所需物資及其業(yè)務單據流轉不及時，導致試行的工程項目和實際狀況出現(xiàn)較大差距，同時經對比原對現(xiàn)有工程項目的核算，也出現(xiàn)了較大差異。由此導致A公司對當時生產erp系統(tǒng)產品的不信任，逐漸導致生產erp系統(tǒng)項目的放任自流。

到2010年3月，A公司不得不宣布實施生產erp系統(tǒng)失敗。

雖然生產erp系統(tǒng)項目實施失敗，但是通過實施信息化，A公司培養(yǎng)了一批熟悉信息化的員工。“經過培訓以及實施，各業(yè)務部門培養(yǎng)了1－2位既熟悉業(yè)務又熟悉生產erp系統(tǒng)產品的業(yè)務骨干。但是，部分業(yè)務部門由于關鍵用戶經常更替，導致其生產erp系統(tǒng)知識結構不系統(tǒng)，影響了生產erp系統(tǒng)的深入應用。”趙團結說。

做好規(guī)劃最重要

反思A公司實施生產erp系統(tǒng)的過程以及結果，趙團結得到很多啟示。

首先，公司的信息化規(guī)劃至關重要。企業(yè)信息化規(guī)劃也是公司戰(zhàn)略的重要組成部分，信息化規(guī)劃離不開公司戰(zhàn)略和內部控制的指導和支持。在企業(yè)實施生產erp系統(tǒng)項目之前，最好明確公司戰(zhàn)略和內部控制關鍵環(huán)節(jié)。在此基礎上，通過制定信息化規(guī)劃，可以明確目標。”趙團結說。

其次，業(yè)務流程是否需要再造也是必須要考慮的問題。業(yè)務流程是否需要再造關鍵在于現(xiàn)有流程是否能夠滿足企業(yè)目前以及未來一段時間的狀況。如果現(xiàn)有流程切實有效并具有一定的前瞻性，則不需要再造現(xiàn)有流程，只需局部更新即可。

如果現(xiàn)有業(yè)務流程不能滿足公司管理需要，則需要重新梳理并重組業(yè)務流程。“A公司在實施生產erp系統(tǒng)項目時，幾乎直接借用了軟件公司的原有標準業(yè)務流程，沒有結合企業(yè)實際情況做進一步改進，這也許是導致公司生產erp系統(tǒng)失敗的最重要的原因。”趙團結遺憾地說。

再其次，生產erp系統(tǒng)項目與其他軟件的集成也非常重要。在生產erp系統(tǒng)實施中，可能面臨著整合或者開發(fā)接口等問題。如果接口銜接不當，也會造成信息割裂，不能充分發(fā)揮生產erp系統(tǒng)的功能。

A公司在實際運作中，沒有培養(yǎng)自己的接口技術人員，導致經常出現(xiàn)不順暢的情形。

最后，趙團結認為，應當注重生產erp系統(tǒng)項目的培訓和維護。生產erp是整合性很強的系統(tǒng)，業(yè)務的操作會自動在系統(tǒng)中體現(xiàn)出來。若有大量的業(yè)務操作失誤，整個系統(tǒng)將產生紊亂，這也是部分企業(yè)實施生產erp系統(tǒng)失敗的原因之一。

“A公司在實施和運行中，過度依賴實施顧問，導致出現(xiàn)較多問題，當實施顧問撤離現(xiàn)場后，A公司常常陷于無法獨立解決問題的局面，最后導致失敗。”趙團結說。

責編：流沙

發(fā)布：2007-03-23 10:28 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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